O sukcesie rekrutacji decydują na równi kwalifikacje doradców personalnych i postawa zleceniodawców, szukających nowych pracowników.

Firmy korzystające z usług agencji doradztwa personalnego mają sporo zastrzeżeń do jakości ich usług. "Łowcy głów mają zazwyczaj nikłe pojęcie o informatyce. Często nie potrafią w pełni zrozumieć potrzeb klienta poszukującego specjalistów ani należycie ocenić kwalifikacji kandydatów. Prowadzone przez nich poszukiwania są schematyczne, opierają się często na zdezaktualizowanych bazach danych kandydatów" - mówią zawiedzeni klienci.

Trzeba jednak zdać sobie sprawę z tego, że o sukcesie lub porażce poszukiwań decydują nie tylko kwalifikacje łowców głów. Ważniejszą sprawą jest postawa klienta, decydującego się na zatrudnienie kolejnego pracownika. To on powinien umieć sprecyzować potrzeby i oczekiwania względem nowego pracownika. "Musi wiedzieć, czego chce, nawet jeśli nie potrafi tego nazwać" - uważa Andrzej Stobierski, konsultant z firmy Huberts Mozes & Partners. - "Jeden z naszych klientów zwykł mawiać - proszę pana, CV tego kandydata wygląda bardzo dobrze, jednak on mi nie pasuje do tego stanowiska. Niech mi pan powie, dlaczego?" Może to zabrzmieć paradoksalnie, ale nawet takie potraktowanie sprawy może być dobrym wstępem do dalszych działań. Świadczy wprawdzie jedynie o intuicyjnym wyczuciu swoich potrzeb, ale w trakcie dalszych rozmów może się przerodzić w ich rozumienie i już świadome poszukiwanie odpowiedniego kandydata.

Niewiele jest firm, które dobrze wiedzą, jakiego pracownika poszukują. Klienci trafiający do agencji na ogół nie mają sprecyzowanych wymagań. Oczekują, że zrobią to za nich doradcy personalni. Oczekiwania firm są szczególnie duże, gdy uważają one skorzystanie z tej formy rekrutacji za luksus. Wtedy wręcz oczekują cudów.

Rola czasu

Większość firm trafia do agencji doradztwa po wyczerpaniu innych metod poszukiwań i gdy dalsze utrzymywanie wakatu na stanowisku powoduje liczne problemy. "Klienci często oczekują, że już w 2, 3 dni po podpisaniu umowy przedstawimy im co najmniej kilku doświadczonych kandydatów. Nie zdają sobie sprawy, że poszukiwani przez nich specjaliści zazwyczaj mają pracę i gdyby nawet chcieli, nie mogą spotkać się z nami z dnia na dzień" - stwierdza Magdalena Piotrowska, konsultant z firmy Antal International. Oczywiście, zdarzają się sytuacje, kiedy pośpiech jest nieunikniony. Nagle z firmy odchodzi administrator albo specjalista ds. bezpieczeństwa i w ciągu kilku dni trzeba znaleźć jego następcę. Jednak w przypadku większości zleceń zbyt duży pośpiech nie ma sensu. Narzucane przez klientów tempo wymusza zastosowanie najprostszych metod poszukiwań i utrudnia gruntowną realizację zlecenia. Jak jednak podkreślają konsultanci, ma także pozytywne strony. "Przynajmniej wiemy wtedy, że klientowi naprawdę zależy na zatrudnieniu jakiegoś kandydata, a tym samym skorzystaniu z naszych usług" - mówi Krzysztof Mazur, starszy konsultant i menedżer projektów ds. klientów z sektora IT/Telekom w agencji Kienbaum Executive Consultants. To bardzo ważne, gdyż dość często firmy wycofują się ze złożonych zleceń. Stwarza to wiele problemów, zwłaszcza gdy udało się już znaleźć osoby zainteresowane konkretną ofertą.

Odpowiednie środki do właściwych celów

Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez firmy decydujące się na znalezienie pracownika za pośrednictwem agencji rekrutacyjnych jest nieodpowiednia strategia wobec nich. Ograniczony budżet na to przedsięwzięcie, a także chęć szybkiego rozwiązania problemu popychają do współpracy z kilkoma agencjami jednocześnie. Zamawiają więc podstawowe usługi, płatne po pomyślnej realizacji zlecenia. Agencje zajęte dziesiątkami tego typu projektów traktują je standardowo. Przeszukują bazy danych, szukają w konkurencyjnych firmach, umieszczają ogłoszenia w prasie. Zazwyczaj poszukiwania te są prowadzone na małą skalę i przy użyciu ograniczonych środków. Żadna z firm nie zaryzykuje szeroko zakrojonych i pracochłonnych poszukiwań, nie będąc pewna, że klient traktuje ją poważnie. A o tym świadczy wykupienie specjalnego pakietu usług. Agencja wtedy wie, że klient jest zdecydowany współpracować z nią - i tylko z nią - długofalowo, a trud i koszt poszukiwań nie pójdą na marne. Taka formuła sprawdza się zwłaszcza w przypadku rekrutacji informatyków różnych specjalności. Klient co prawda płaci więcej, a część z tych opłat ma charakter stały i jest niezależna od wyniku poszukiwań. Ma jednak pewność, że zlecenie jest realizowane ze znacznie większą starannością, przy użyciu większych sił i środków.

Wstrzelić się w cel

Nawet najlepsi konsultanci nie mogą nic zrobić w sytuacji, gdy klient nie potrafi nawet pobieżnie określić, jakiego typu fachowca poszukuje i jakie będą jego zadania. Zazwyczaj wskazuje tylko na fakt, że brakuje mu ludzi do pracy w konkretnym dziale, np. informatyce lub marketingu, i z tego powodu powstają opóźnienia ich pracy. Pełne rozpoznanie, jakich kwalifikacji potrzebuje pracodawca, wymaga co najmniej kilku spotkań i - jak mówi jeden z konsultantów - często ma charakter "rozpoznania przez walkę". Takie sytuacje są charakterystyczne głównie dla koncernów zagranicznych, w których za rekrutację fachowców odpowiada kilka ośrodków decyzyjnych, często dostarczających sprzecznych informacji. Rozpoznanie wymaga wtedy dociekań na temat tego, co kryje się za charakterystyką naszkicowaną przez klienta.

Jeżeli i te metody zawiodą, konsultantom pozostaje jedynie próbować "wstrzelenia się" w te nie wyartykułowane potrzeby klienta. Najpierw zostaje wysyłany do niego kandydat o kwalifikacjach wydawałoby się bliskich oczekiwanym. Na podstawie oceny o nim, wyrażonej przez klienta, są formułowane wnioski co do kwalifikacji kolejnego kandydata, który zostanie mu przedstawiony. I tak metodą kolejnych przybliżeń uzyskuje się wiarygodną informację, kogo tak naprawdę pracodawca potrzebuje. To metoda dość czasochłonna, ryzykowna i nieprzyjemna dla kandydatów. Dla jednego niepowodzenie podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest błahostką nieistotną, tym bardziej że już ma pracę. Inny załamuje się po każdym nieudanym spotkaniu, nawet wtedy, gdy ma świadomość, że ma do czynienia z niezdecydowanym pracodawcą.

Inżyniero-sprzedawco-menedżer

Ogromnym utrudnieniem przy poszukiwaniach bywa nie tylko nieznajomość własnych potrzeb, ale tak- że ogromne oczekiwania względem przedstawianych kandydatów. Z reguły klienci poszukują specjalistów, którzy łączyliby cechy dobrego technika i menedżera. Oczekują przy tym, że będą to ludzie doświadczeni, ale równocześnie bardzo młodzi, 26-30-letni.

Firmy zgłaszające się do agencji doradztwa mają nierealne oczekiwania. Przykładowo, poszukują administratora z co najmniej 15-letnim doświadczeniem w zarządzaniu systemami unixowymi. Jednym z najtrudniejszych zleceń realizowanych przez Roberta Kaniewskiego było poszukiwanie wykwalifikowanego księgowego i zarazem informatyka, który mógłby zająć się kierowaniem projektem dużego sieciowego systemu finansowo-księgowego. Innym razem zlecono znalezienie kandydata na dyrektora sprzedaży dużej firmy informatycznej, który mógłby jednocześnie pochwalić się... przeprowadzeniem kilku udanych wdrożeń systemów MRP II/ERP. Poszukiwania tego typu osób są tym trudniejsze, że wynagrodzenie oferowane przez klientów odbiega od tego, jakie proponują firmy zatrudniające specjalistów podobnej klasy. "Staramy się wtedy dyskretnie zasugerować klientom, że oferowane przez nich warunki mogą nie wystarczyć do zachęcenia najlepszych" - opowiada Magdalena Piotrowska. - "Wśród naszych klientów są firmy, które cieszą się dużą renomą w macierzystych krajach, jednak u nas nie są jeszcze znane. A oczekują wysoko wykwalifikowanych specjalistów z najlepszych koncernów" - dodaje.

Zlecenia tego typu składają z reguły klienci nie znający rynku pracy i uwarunkowań zawodu informatyka. Często decydują się na takie rozwiązania ze względów finansowych. Zatrudnienie jednego fachowca, który specjalizowałby się w kilku dziedzinach, jest znacznie tańsze niż angażowanie 2 czy 3, teoretycznie wykonujących tę samą pracę.

Przedsiębiorstwa poszukujące pracowników zazwyczaj nie zdają sobie sprawy, że dobry technik ma niewiele okazji, by nabyć umiejętności menedżerskich. Podobnie jak dobry kierownik projektu rzadko może nauczyć się biegłości technicznej. Oczekiwania tego typu z reguły deklarują firmy, którym zdarzyło się zatrudnić omnibusa. Po jego odejściu spodziewają się znalezienia kogoś o podobnych kwalifikacjach. Nie pamiętają jednak, że poprzedni informatyk nabył tę wiedzę w ciągu wielu lat pracy w specyficznym środowisku i zastąpienie go jedną osobą o podobnych umiejętnościach jest niemożliwe. Przy tego typu zadaniach wiele zależy od szczęścia, np. zbiega się to w czasie z redukcją personelu u konkurencji. Zazwyczaj jednak trudno liczyć na tego typu zrządzenie losu.

Obustronne partnerstwo

Ostatnim aspektem współpracy z klientem, którego wagę podkreślają doradcy personalni, jest odpowiednie nastawienie klientów i przejawiana przez nich chęć do współdziałania. Trudno przebiega współpraca z menedżerami, którzy z góry zakładają złą wolę konsultanta, a we wszystkich jego działaniach widzą jedynie sposób na zwiększenie honorarium. Postawy tego typu często prezentują pracownicy działów personalnych firm, którzy traktują konsultantów jak konkurentów. "Trzeba jednak pamiętać, że tego typu zachowania wynikają raczej z nastawienia konkretnych ludzi niż polityki firmy" - podsumowuje Krzysztof Mazur.