W polskich przedsiębiorstwach panuje wielki lęk przed konfliktami.

Mało kto ma odwagę je nazwać. A jeszcze mniej osób wie, jak podejść do nich, żeby je rozładować, nie wszczynając niszczącej awantury. Pracownicy i pracodawcy uważają, że konflikt ujawniony będzie ich niszczył bardziej niż utajniony. Zwłaszcza widmo zwolnienień powstrzymuje ich przed przyznaniem się do konfliktów. Obcokrajowcy mówią o atmosferze w naszych zakładach pracy, że "ludzie siedzą na problemach".

Konflikty są nieuchronne

Tymczasem konflikty w przedsiębiorstwie są czymś najzupełniej normalnym, bowiem wynikają z rozbieżności interesów różnych działów. Dział produkcji zawsze spiera się z działem sprzedaży o to, kto lepiej wie, co należałoby wytwarzać, czego potrzebują i co kupią klienci. Dział produkcji woli długie serie, dział rozwoju naciska na wprowadzanie innowacji itd. Te konflikty wcale nie muszą być niszczące, a wręcz mogą okazać się bardzo twórcze dla firmy, ale pod warunkiem, że nie przeradzają się w pyskówkę lub wojnę podjazdową, lecz są rozwiązywane za pomocą negocjacji. Negocjacje polegają na nazwaniu interesów i rozmowie o nich. W wyniku negocjacji wypracowuje się porozumienie, które nie tylko łagodzi konflikt, nie tylko przemienia go we współpracę, ale też często stanowi jakieś nowatorskie podejście do biznesu w ogóle. Tak naprawdę praca doradców w dziedzinie negocjacji i mediacji, w tym ośrodka "Kontrakt", polega na uczeniu ludzi rozmawiania, nazywania swoich interesów oraz pokonywania lęku. Celem negocjacji "wygrany-wygrany" jest wspólne poszukiwanie takich rozwiązań problemu, które dają korzyści wszystkim stronom.

Ciężar przeszłości

Trzeba powiedzieć, że w naszych firmach jest bardzo wiele do zrobienia w tej dziedzinie. Opisane problemy wynikają głównie z uwarunkowań historycznych. Do niedawna nie istniało coś takiego, jak interes firmy. Ludzie w przedsiębiorstwach spierając się ze sobą, bili się tylko o swoje racje. Nie istniejący interes firmy - wspólny dla wszystkich - nie miał szans, aby stać się płaszczyzną zgody.

Drugim czynnikiem blokującym ludzi przed twórczym rozwiązywaniem sporów jest zakorzeniony lęk przed popełnieniem błędu. Jeśli ktoś nie daje sobie prawa do jednorazowego błędu, to niechętnie podejmuje jakiekolwiek próby oddziaływania na rzeczywistość, a tym bardziej w takim uznawanym za ryzykowny obszarze, jak nazywanie i rozwiązywanie konfliktów interesów.

Inny problem psychologiczny w firmach to brak wiary w wygraną. 90 procent pracowników uważa, że nie warto podejmować negocjacji z szefem, bo i tak się nie wygra. Ciężar rozpoznania konfliktu spoczywa na szefie. Nie może on oczekiwać, że podlegający mu pracownicy będą odważniejsi i mądrzejsi od niego.

Zarządy firm na ogół zdają sobie sprawę, że taki problem u nich istnieje albo może zaistnieć, toteż organizują profilaktyczne szkolenia. Inne zgłaszają się do nas w momencie zaistnienia wyraźnie konfliktowej sytuacji w przedsiębiorstwie.

Nowe problemy

W tej chwili w firmach narastają nowe problemy. Przede wszystkim pojawił się syndrom młodego szefa. Czyli takiego menedżera, który niedawno awansował, na ogół spośród grona równych dotąd kolegów. Choć jest człowiekiem bardzo twórczym i wykształconym, to z wieloma problemami, zwłaszcza z tymi które wynikają ze stosunków międzyludzkich, nie potrafi sobie poradzić. Trudność sprawia mu na przykład zachowanie dystansu do reszty personelu, wynagradzanie, zwalnianie i przyjmowanie pracowników.

Drugie ważne wyzwanie dla doradców i psychologów, to uczenie handlowców odporności psychicznej. Polscy handlowcy wypalają się dziesięć razy szybciej niż na przykład niemieccy. Są zupełnie nieodporni na tzw., "śmieć informacyjny", czyli narzekania klientów na towar, który oferują. Rzadko zdarzają się handlowcy, którzy tak naprawdę wierzą, że sprzedają dobra wysokiej jakości. Ponadto handlowcy traktują handel jako sprawę osobistego powodzenia, sukcesu czy porażki, a nie jako grę z klientem, do której trzeba mieć dystans. Dodatkowy stres stwarza im stosunkowo niska pozycja handlowca w polskim społeczeństwie.