Duże firmy, dla których metody zarządzania obsługiwane przez zaimplementowane systemy ERP są niewystarczające, a czasy oczekiwań na zmiany w oprogramowaniu zbyt długie, szukają innych rozwiązań. O teorii ograniczeń TOC (Theory of Constraints) dyskutują: Sławomir Trautman, zajmujący się od wielu lat zastosowaniami informatycznymi, i Zenon Parol, do niedawna konsultant w obszarze systemów ERP, obecnie certyfikowany konsultant TOC.

Sławomir Trautman: Trudno jest znaleźć w Polsce publikacje o TOC. Działając w obszarze TOC w Polsce w ciągu ostatnich dwóch lat, mam smutne spostrzeżenia. Prezes bardzo dużej firmy konsultingowej wyznał mi, że pierwszy raz o tym słyszy. Profesor znanej uczelni myli TOC z czymś innym, ale nie wie z czym. Szef znanej firmy produkcyjnej,  choć mnie zna, myśli, że na stare lata mi odbiło. Znany konsultant ERP uznaje TOC za hochsztaplerkę. Jak to jest więc naprawdę? Przecież jednak usługi doradcze oparte na regułach TOC są na świecie, w tym również w Polsce, sprzedawane (choć w Polsce przez jedną tylko firmę). Czym można wyjaśnić zjawisko otępienia na tak skuteczne narzędzie, jakim jest TOC? I co to jest, tak w skrócie, ten TOC?

Zenon Parol: Na pytanie o otępienie nie odpowiem. Dzisiaj śmiało można powiedzieć, że TOC to rozległa dziedzina wiedzy o systemach organizowanych przez człowieka. Takim systemem jest zarówno przedsiębiorstwo produkcyjne, jak i usługowe czy wręcz cały łańcuch dostaw.

Może to być szpital i szkoła, tak samo jak system ochrony zdrowia czy edukacji w państwie. Twórcy TOC stworzyli narzędzia do analizy systemu i jego ulepszania, które właściwie zastosowane pozwalają nam rozwijać nasze systemy i panować nad ograniczeniami tego rozwoju. Żeby móc powiedzieć cokolwiek o systemie, musimy zdać sobie sprawę z jego granic, z tego, jakim zewnętrznym regułom podlega, co jest niezmienne, co system musi przyjąć jako nienaruszalną, narzuconą z zewnątrz zasadę. Dalej należy uświadomić sobie do realizacji jakiego celu system został powołany i jaka jest "jednostka miary" realizacji tego celu, ponieważ musimy umieć mierzyć tzw. Przepustowość (Throughput), czyli ile "jednostek miary" celu nasz system generuje na godzinę, dzień, tydzień, miesiąc, rok. Każdy system jest w realizacji celu ograniczony. Stąd bierze się nazwa TOC (Theory of Constraints), która zbudowana jest na trzech nienaruszalnych fasadach:

• każdy człowiek, uczestnik systemu zasługuje na szacunek;

• rozwój następuje poprzez skupianie się na rzeczach ważnych, czyli ograniczeniach systemu;

• ulepszenia lokalne wcale nie muszą sumować się w globalne ulepszenie całego systemu; dopóki nie spojrzymy na całość, dopóty nic o nich nie wiemy.

TOC każe patrzeć na system w dwóch perspektywach. Jedną z nich można nazwać fizyczną. Dotyczy ona tego wszystkiego, co w systemie materialne, obserwowalne. Druga perspektywa zasługuje na miano logicznej i odkrywa przed nami, jak myślenie ludzi o organizacji systemu wpływa na jego ograniczenia fizyczne. Do fizycznej perspektywy należy historyczne już dzisiaj, słynne "pięć kroków" (patrz kultowa książka E. Goldratta - Cel).

Jeśli chcemy ulepszyć system, musimy:

• po pierwsze, zidentyfikować jego fizyczne ograniczenie;

• po drugie, wyeksploatować to ograniczenie;

• po trzecie, podporządkować cały system eksploatacji ograniczenia;

• po czwarte, wzmocnić ograniczenie, jeśli chcemy wytwarzać więcej jednostek celu w jednostce czasu;

• po piąte, nie poddać się inercji i, ponieważ ograniczenie może zmienić postać, przejść do kroku pierwszego.

Trzon perspektywy logicznej tworzy sześć poziomów, przez które musimy przejść, aby zrozumieć, dlaczego system ma ograniczenia fizyczne, i stworzyć poprawne rozwiązanie, przyspieszające realizację celu. Założenie wstępne TOC mówi, że jest niewiele przyczyn, bardzo często tylko jedna, które powodują wszystkie niepożądane efekty występujące w systemie. Ta pierwotna przyczyna stanowi o problemie podstawowym systemu.

TOC jest dla ludzi, którzy lubią pracę zespołową. Jeśli zespół chce ulepszyć system, powinien najpierw uzgodnić problem podstawowy tego systemu. Nie jest łatwo zaakceptować fakt, że setki problemów nękających codziennie system mają jedną przyczynę. Ograniczmy się w dalszym toku rozumowania do klasy systemów, które można nazwać przedsiębiorstwami komercyjnymi. Zauważmy, że przedsiębiorstwo to przede wszystkim przepływ materiałów bądź usług pomiędzy ogniwami zaopatrującymi i odbierającymi w łańcuchu dostaw. Im szybciej dobra czy usługi płyną w jedną stronę, tym więcej pieniędzy płynie z powrotem i system lepiej realizuje swój cel - zarabianie pieniędzy teraz i w przyszłości. Taki model pozwala na zastanowienie się nad tym, czym fizycznie szybkość przepływu jest ograniczona. W firmie z branży maszynowej, jak to się często zdarza, przez kilka miesięcy w roku szybkość ta była ograniczona wydajnością najdroższego stanowiska pracy. W firmie remontowej było to miejsce na hali, gdzie duże obiekty są przygotowywane do remontu. W nowatorskiej firmie, przygotowującej wyspecjalizowany, programowalny sprzęt elektroniczny, ograniczenie stanowiło kilku ludzi dysponujących know-how potrzebnym do projektowania. Czemu tak się działo? Kilka miesięcy przeciążenia jednego stanowiska pracy i mnóstwo niepożądanych efektów, typu opóźnienia wysyłek, pogorszenie jakości, masa pracy w nadgodzinach, było spowodowane niewinnym założeniem, że zapas gdziekolwiek by powstawał jest złem. W firmie remontowej pracownicy twierdzili, że nie można przyspieszyć procesu przygotowania obiektu do remontu, bo bali się zwolnień. Obowiązywała zasada, że pracownik, który nie ma nic do roboty, jest zbędny. Firma z branży elektronicznej nie chciała zwiększyć liczby ludzi z dostępem do jej tajemnic, ponieważ bała się przecieku know-how do konkurencji. Wszystkie powyższe zasady to podstawowe przyczyny ograniczeń w przepływie. To one są odpowiedzialne za większość niepożądanych zjawisk, one w każdym z tych przypadków stanowiły problem podstawowy firmy.