Identyfikacja procesów. Modelowanie procesów. Tworzenie ich opisów. Często w firmach powstają pytania: po co to? Dla kogo? W jakim celu? Błąd. Zwłaszcza tam, gdzie wdrożenie zarządzania procesowego usprawniłoby funkcjonowanie całej firmy.

Podstawową zasadą stosowaną w przypadku zarządzania procesowego jest podział złożonych i skomplikowanych procesów na proste działania, które będą zrozumiałe dla każdego członka zespołu. Nie trzeba mieć doktoratu, aby wiedzieć, że jakość procesu przekłada się na jakość produktu. Dlatego też każdą czynność należy planować w taki sposób, by jej realizacja prowadziła do osiągnięcia konkretnego celu - czyli np. produktu zgodnego z wymaganiami odbiorców końcowych. O ile w małych i średnich firmach świadczących usługi wystarczy wdrożenie wybranych rozwiązań procesowych (lub niewdrażanie ich wcale - jest to zależne od charakteru działalności i specyfiki firmy), o tyle w dużych przedsiębiorstwach, takich jak banki czy firmy produkcyjne, organizacja pracy zgodnie z założeniami podejścia procesowego może się okazać panaceum. Warto wiedzieć, że 80% błędów w zarządzaniu takimi przedsiębiorstwami pojawia się na skutek złej organizacji procesów.

Wywnioskować więc można, że celem identyfikacji procesów biznesowych jest wyodrębnienie działań i czynności, które stanowią podstawy funkcjonowania firmy. Procesy powinny przede wszystkim odzwierciedlać cele strategiczne przedsiębiorstwa - wtedy są zwane procesami głównymi. Towarzyszą im procesy pomocnicze, które z kolei wspomagają realizację procesów głównych.

W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia funkcjonalnego taka organizacja pracy umożliwia powiązanie poszczególnych czynności wg reguły wejście-wyjście, wskazanie roli pracowników, działów, klientów, dostawców i innych podmiotów. Najważniejsze są więc konkretne działania przekształcające wejście w konkretne wyjście. Podejście takie ułatwia podejmowanie decyzji, ponieważ są one oparte na analizach i ocenach procesów. Zwiększa się też efektywność pracowników - czynność, którą pracownik wykonuje, jest mu bliższa niż produkt końcowy.

Z góry czy z dołu?

Teoretycy twierdzą, że identyfikację procesów biznesowych można rozpocząć od góry i schodzić w dół (metoda Top-Down). Zaczynamy od poznania strategii firmy, na podstawie tego wyodrębniamy procesy główne, i to nimi zajmujemy się w sposób szczegółowy. Informacje pozyskujemy głównie od kadry menedżerskiej. Działania i zadania, czyli jak zorganizować pracę, by osiągnąć dany cel, schodzą na dalszy plan. Oznacza to koncentrację na procesach, nie na czynnościach w procesie. Co prawda, dzięki temu mamy możliwość pełniejszego powiązania analizy procesów ze strategią firmy, jesteśmy w stanie uwzględnić kryterium satysfakcji klientów, jednak nie będziemy znali dokładnych kosztów procesów i wykorzystania zasobów. Dlatego też z praktycznego punktu widzenia metoda ta jest nieużyteczna.

Można też postąpić odwrotnie - czyli zacząć od badania poszczególnych działań i czynności, połączyć je z innymi tworzącymi w sumie jakąś wartość, a następnie budować procesy aż do wyodrębnienia procesów głównych (metoda Bottom-Up). W przeciwieństwie do powyższego rozwiązania będziemy znali dokładne koszty wykonania, jednak powstaje ryzyko błędnego odzwierciedlenia celów strategicznych firmy. Dane uzyskujemy przecież od pracowników, nie od kadry.

Żadne z tych rozwiązań nie jest poprawne. Co więcej, gwarantuje niepowodzenie i błędy przy identyfikacji procesów. Jeśli jesteśmy tradycjonalistami, najlepiej rozpocząć od metody Top-Down, a następnie Bottom-Up, a testować metodą hybrydową. Zalecam także sesję zwrotną z klientem, a później dodatkowe testowanie metodą hierarchii funkcji.

Jeśli zaś chodzi o metody opisów procesów, mówi się o technikach, takich jak drzewa i tabele decyzyjne czy strukturalny opis słowny. Drzewa decyzyjne zaleca się w przypadkach, gdy problem wydaje się łatwy do rozwiązania, nie istnieją warunki i ograniczenia dla czynności, a kolejność wykonywanych zadań ma duże znaczenie. Tabele stosuje się do eliminacji nadwyżek, sytuacji niemożliwych, gdy mamy kombinację różnych warunków, zasad i czynności, a opisy słowne są narzędziem przydatnym w sytuacji powtarzalności czynności i gdy projekt wymaga wielu konsultacji z klientem. Jest to zapis zbliżony do języka naturalnego, lecz wykorzystuje konstrukcje języka programowania. To proste i popularne rozwiązania, stosowane chyba w każdej małej firmie. Nie sprawdzają się jednak w przypadku ogromnych problemów wielkich firm.

Patrząc na procesy z ogólnej perspektywy, można się zastanawiać, po co utrudniać sobie pracę powyższymi technikami? Czy przez 30 lat naprawdę nikt nie wymyślił tańszego, mniej absorbującego pracowników i przede wszystkim gwarantującego sukces rozwiązania? Lekarstwem na bolączki wielu menedżerów projektów okazuje się metoda zwana mapowaniem owalami.

Zbawienne panaceum

Metoda mapowania owalami jest techniką warsztatowo-diagnostyczną służącą identyfikacji procesów i ich opisywaniu. Pozwala ona także na wizualizację problemów sprzecznych punktów widzenia pracowników oraz często pogodzenie ich interesów lub interesów ich działów. Metoda ta umożliwia również zobrazowanie wpływu aktywności poszczególnych pracowników na funkcjonowanie działu lub całego przedsiębiorstwa, klasyfikację procesów, mind-mapping, pokazanie zależności i wpływów - zewnętrznych lub wewnętrznych - które oddziałują na organizację.

Chociaż mogą pojawić się głosy sprzeciwu, uważam tę technikę za najlepszą, jeśli chodzi o identyfikację procesów i zarządzanie pakietem projektów. Proces zarządzania pakietem projektów przedstawia poniższy wykres. Zostały na nim podkreślone procesy, podczas których może być wykorzystane mapowanie owalami, bądź też zastosowanie tej metody wspomaga zarządzanie i podejmowanie decyzji.

Stosując metodę mapowania owalami, można wyeliminować podstawowy problem, jaki powstaje przy zastosowaniu metody Top-down lub Bottom-up - nieznajomości procesów na górze albo na dole łańcucha, co uniemożliwia dokładne zamodelowanie procesów. Mapowanie owalami pozwala na zaangażowanie wszystkich pracowników jednocześnie, a w rezultacie konfrontacje osób o odmiennych zdaniach i bieżące wyciąganie wniosków.

Etapy mapowania owalami

Mapowanie owalami to proces identyfikacji procesów, ich dokumentacji, opisywania i charakterystyki.

Identyfikacja procesów polega na:

1. Organizacji sesji generowania pomysłów (burzy mózgów).
2. Identyfikacji działań i zadań realizowanych w przedsiębiorstwie.
3. Określeniu kryteriów klasyfikacji.
4. Przypisaniu poszczególnych procesów do odpowiednich kryteriów.
5. Ustaleniu relacji przyczynowo-skutkowych (relacji wejścia-wyjścia).
6. Opracowaniu sformalizowanej struktury procesów.

Opis i dokumentacja poszczególnych procesów

Dzięki tym zabiegom można zdefiniować mapę procesów, a także działania podejmowane w ramach procesów. Mapę procesów można stworzyć na kilku poziomach szczegółowości. Przykładowo, pierwszym poziomem szczegółowości może być proces, drugim działanie, a trzecim zadanie. Wykonanie mapy opiera się na graficznym przedstawieniu tych poziomów oraz określeniu powiązań występujących między nimi.

Należy pamiętać, że każde z zadań ma przypisanych pracowników, odgrywających daną rolę w firmie. Podczas wykonywania działań wykorzystuje się różne zasoby, np. telefony, komputery, samochody, itd., a także wykorzystuje się lub generuje dokumenty. Wszystko to również musi być zobrazowane na diagramie.

Tak przedstawione zadanie pozwala m.in. na obliczenie, ilu pracowników jest niezbędnych do wykonania zadania określoną liczbę razy w ciągu dnia, stopień wykorzystania zasobów, czas trwania zadania. Model wydaje się trywialny, jednak podczas złożonych zadań lub w momencie zastosowania ścieżek decyzyjnych oraz zmiennych program umożliwia menedżerowi projektu podejmowanie decyzji w zakresie zwiększenia szybkości pracy, eliminacji wąskich gardeł, redukcji lub zwiększenia zatrudnienia, zarządzania czasem pracowników i ich zasobami.

Oczywiście modele takie można również tworzyć w wersji papierowej, co często zdarza się w małych firmach. Uważam jednak, że jest to nieprawidłowe podejście, ponieważ sami utrudniamy sobie pracę - na kartce papieru obliczenie niektórych danych, wykonanie symulacji i analiz może być problematyczne i czasochłonne. Zabawa w odręczne rysunki jest bezsensowna, ponieważ niektóre programy są bezpłatne bądź możliwe jest pobranie w wersji edukacyjnej, nieco okrojonej, ale z pewnością wystarczającej dla małych firm.

Charakterystyka procesów

Kolejnym etapem mapowania owalami jest utworzenie charakterystyki procesów. Na tę fazę prac składają się następujące elementy:

1. Przygotowanie charakterystyk procesów (kart procesów, mapy poglądowej).
2. Definicja celów i wskaźników procesu.
3. Identyfikacja wejść i wyjść procesów.
4. Opis parametryzacji modeli procesów.
5. Definiowanie ról pracowników i odpowiedzialności za proces.
6. Identyfikacja i mapowanie ryzyka.
7. Wskazanie dokumentów.

Podczas przygotowania charakterystyk tworzy się kartę procesu lub mapę poglądową. Nie służą one jednak do analiz czy symulacji, ale są nieodzowne przy wdrożeniu ERP.

Dalej definiuje się cele i wskaźniki procesów, a potem identyfikuje wejścia i wyjścia procesów. Podczas realizacji tego etapu schodzimy na jeszcze niższy poziom szczegółowości, gdzie do opisanych wcześniej procesów dołączamy wejścia i wyjścia. Wyodrębniony wcześniej podział na działania pozwala na określenie obszarów funkcjonowania procesów (wykres 2).

Kolejnym krokiem jest opis parametrów mających zastosowanie podczas modelowania. Ważne jest także wskazanie uczestników procesów i działań, a następnie przypisanie im konkretnych zadań, obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Model środowiska pracy utworzony podczas wcześniejszego etapu powinien być uzupełniony opisem słownym.

Następnym działaniem jest identyfikacja i mapowanie ryzyka, czyli rozpoznawanie zagrożeń, stwierdzenia ich przyczyn i miejsc występowania. Priorytetem jest ocena prawdopodobieństwa zaistnienia ryzyka oraz prawdopodobieństwa wystąpienia innych ścieżek, a w dalszej kolejności określenie, jaki jest stopień prawdopodobieństwa wystąpienia danego zagrożenia i zdefiniowanie jego rozmiarów. Pozwala to na wcześniejsze stwierdzenie ryzyka związanego z przebiegiem procesów.

Ostatnią kwestią jest wizualizacja dokumentów - wejściowych, wyjściowych oraz używanych podczas procesów. Określamy także miejsca i horyzont czasowy ich przechowywania, osoby odpowiedzialne za dokumenty oraz pracowników z uprawnieniami do ich przeglądania.

Z myślą o jakości

Chociaż w polskich firmach nie jest to powszechnie stosowana metoda, a literatura w języku polskim związana z tym zagadnieniem praktycznie nie istnieje, gorąco mogę ją polecić każdemu menedżerowi. Pamiętajmy podczas naszej codziennej pracy, że doskonała jakość produktu zawsze jest rezultatem przemyślanych i skoordynowanych działań, a mapowanie owalami jest podejściem, które jak najbardziej to umożliwia.