W każdej większej firmie czy organizacji możemy wyróżnić trzy poziomy, przyjmując za kryterium charakter podejmowanych na nim decyzji.

Poziom pierwszy to poziom operacyjny charakteryzujący się dobrze ustrukturalizowanym środowiskiem decyzyjnym. Decyzje na tym poziomie są najczęściej "posłusznym" wykonywaniem pewnych instrukcji. Przede wszystkim są to decyzje rutynowe, powtarzalne, czyli w większości nie mające alternatywnych rozwiązań. Także metody i techniki stosowane dla znalezienia rozwiązań są relatywnie proste, powszechnie znane i stosowane. Ponieważ komputery są zawsze posłuszne często stosowane są na tym poziomie organizacyjnym dla wspomagania decyzji człowieka.

Jak wiadomo czas jest wielkością krytyczną w biznesie, stąd pierwszymi zastosowaniami komputerów było przetwarzanie dobrze zdefiniowanych procesów w czasie nieporównywalnie krótszym od przetwarzania tradycyjnego. Mniej więcej od trzydziestu lat komputery używane są do takich rzeczy jak: przygotowanie i wyliczanie listy płac, kontrola magazynów, zestawianie kosztów itp. Doprowadziły przede wszystkim do zaoszczędzenia czasu pracy urzędników najniższego szczebla.

Szczebel średni - poziom kierowniczy, niezbędny jest również w każdej firmie ponieważ szef nie może być wszędzie. Kierownicy w swoich decyzjach mają ograniczone do pewnego stopnia pole manewru - decyzje dominujące na tym szczeblu są decyzjami tzw. słabo lub źle ustrukturalizowanymi. Przy czym pojęcia "słabo" czy "źle" są klasycznymi kategoriami rozmytymi co oznacza, że ta klasa decyzji jest bardzo zróżnicowana i pojemna. Są to decyzje, których istotą są oceny, preferencje, intuicja, doświadczenie czyli kategorie z definicji trudno programowalne. Dalej, źle ustrukturalizowane decyzje cechują się najczęściej dużą zmiennością, koniecznością jednoczesnego uwzględnienia wielu kryteriów, które mogą być ze sobą w konflikcie. Nie bez znaczenia jest również rola subiektywizmu decydenta, który indywidualizuje rozważane decyzje. Stąd jakość, czyli trafność decyzji menedżerów tego szczebla zależy od dostępnej informacji, która w znakomitej większości jest informacją mniej lub więcej przetworzoną. Decydenci tego szczebla nawet jeżeli doskonale wiedzą jak przetworzyć dane informacje nie mają czasu, by to zrobić nie mówiąc już o błędach, które mogliby przy tej okazji popełnić. A ich decyzje mogą mieć bardzo istotny wpływ na bieżącą kondycję firmy. Stąd rola komputera definiuje się jakby sama, jako niezbędnego narzędzia wpierającego pracę menedżerów tego szczebla.

Wreszcie szczebel strategiczny gdzie decyzje są najtrudniejsze ze względu na dużą niepewność materii, na której operują decydenci. Najczęściej mamy tu do czynienia z decyzjami dotyczącymi długiego horyzontu czasowego, a więc charakteryzującymi się całkowitym brakiem struktury. Tu rola komputera jest rolą szczególną i bardziej odpowiedzialną. Wiele decyzji na tym szczeblu podejmowanych jest pod presją czasu bez możliwości dokonania pogłębionej analizy problemu. Czasami decyzje muszą być podejmowane ad hoc po bardzo krótkim namyśle. Moc obliczeniowa komputerów i coraz bardziej wyrafinowane oprogramowanie pozwalają na coraz szersze wspomaganie decydentów w najtrudniejszych sytuacjach decyzyjnych.

Podejmując decyzje trzeba zawsze przyjąć pewne założenia. Zgodnie ze znaną zasadą GI-GO (garbage in - garbage out) przyjęcie złych założeń prowadzi do fałszywych rozważań, błędnych wniosków i działań. Ostrożni decydenci starają się zdobyć pewność co do przyjętych założeń. Wykorzystując informacje z baz danych zawierających dane o przeszłości firmy i otoczenia mogą znacznie urealnić przesłanki do podejmowanych decyzji. Istnieją także decydenci, którzy lubią podejmować decyzje na "łapu-capu". Bardzo często mniej lub bardziej świadomie sami kreują sytuacje sprzyjające tzw. "zarządzaniu w kryzysie". I ten ich indywidualny styl podejmowania decyzji tym bardziej powinien być wzięty pod uwagę przy ofercie systemów wspomagających decyzje, im wyższe stanowisko zajmują oni w strukturze firmy.

Jest oczywiste, że największy problem dla decydentów stanowią owe źle ustrukturalizowane problemy decyzyjne, które z istoty swojej nie mają jednoznacznego najlepszego rozwiązania, a do szukania rozwiązań można wykorzystywać różne metody, modele i techniki. Otrzymane rozwiązania, w różnym stopniu spełniają przyjęte przez decydenta kryteria wyboru co dodatkowo utrudnia podjęcie decyzji, które rozwiązanie wdrażać w praktyce. Sytuacje decyzyjne bez struktury oparte są na indywidualnych preferencjach, opiniach i sądach, intuicji oraz doświadczeniu decydentów. Dodatkowym utrudnieniem jest konieczność znalezienia rozwiązania w określonym czasie oraz bardzo często następujące szybkie zmiany analizowanej sytuacji decyzyjnej. Skrajnym przykładem mogą być decyzje podejmowane przez maklerów giełdowych. W sytuacjach takich bardzo często decydenci wykorzystują swoje własne heurystyki. I choć nie ma programów bezpośrednio znajdujących rozwiązanie optymalne to umiejętna współpraca człowieka z komputerem przynosi tu zaskakująco skuteczne rezultaty. Owa współpraca odbywa się na płaszczyźnie specjalnych systemów wspierających decydentów w podejmowaniu takich trudnych decyzji. Wynikiem korzystania z wszelkiego rodzaju systemów informatycznych w firmie jest powodowanie zmian w stylu jej zarządzania, a także bardzo często zmian w jej strukturze organizacyjnej. Natomiast konsekwencją specyfiki sytuacji decyzyjnych słabo ustrukturalizowanych są wymagania stawiane przed komputerowymi systemami wykorzystywanymi do wspomagania podejmowania decyzji w takich nieustrukturalizowanych warunkach. Powinny być to systemy interaktywne pozwalające użytkownikowi-decydentowi swobodnie zmieniać stawiane pytania czy żądania i natychmiast otrzymywać odpowiedzi. Musi więc być to system bardzo efektywny w działaniu (poza oczywistymi wysokimi wymogami sprzętowymi). Pracując z takim interaktywnym systemem menedżerowie poznają lepiej sytuację decyzyjną, którą muszą rozwiązać, a w rezultacie podejmą lepszą. System powinien być wyposażony w asystenta, który rozstrzyga natychmiast wszystkie powstające wątpliwości bez konieczności przywoływania innych pracowników, co nie zawsze jest wskazane np. przy korzystaniu z informacji ściśle poufnych. Stąd konieczne jest dokładne określenie decydenta-użytkownika już na etapie projektowania systemu, co pozwoli na doskonalsze spełnienie wspomnianych wyżej warunków. W przypadku korzystania z systemu przez wielu użytkowników problemem może być ustalenie przywilejów przy odstępie do danych. A dalej różne definiowanie (przez różnych decydentów) zmiennych decyzyjnych (np sprzedaż może być ujęta ilościowo, wartościowo z podatkami lub bez). Dążenie do pewnej uniwersalności takich systemów, dające m.in. możliwość korzystania wielu użytkownikom i rozpoznawania wielu sytuacji decyzyjnych, powoduje umieszczanie w nich wielu modeli decyzyjnych. Nie bez znaczenia są wbudowane w system, z jednej strony język dla komunikacji z systemem, a z drugiej graficzny interfejs dla prezentacji otrzymywanych wyników. W systemie powinna być również zawarta informacja (dostępna na każde żądanie) o tym jak należy interpretować zawartą w nim wiedzę na temat danego problemu decyzyjnego. W przypadku sytuacji decyzyjnych słabo ustrukturalizowanych ulepszanie szukanych rozwiązań i ułatwianie ich znalezienia polega przede wszystkim na doskonaleniu możliwości poszukiwawczych decydenta poprzez zwiększanie liczby i poprawianiu dostępnych heurystyk, poszerzaniu jego wiedzy o problemie, uświadamianiu mu ograniczeń występujących w możliwościach oferowanych metod. System musi bardzo elastycznie przyjmować szybko postępujące zmiany w strukturze danych, o nowych podmiotach, podsystemach, nowych relacjach itd.

Komputerowe systemy wspomagania w zarządzaniu

Biorąc pod uwagę opisaną wyżej klasyfikację decyzji oraz poziomy występujące w strukturze organizacji, stosowane obecnie systemy komputerowe wspierające zarządzanie można podzielić na kilka następujących kategorii:

- Systemy transakcyjne (Transaction Processing Systems - TPS);

- Systemy nowoczesnego biura (Office Automation Systems - OAS)

- Systemy informacyjne zarządzania (Management Information Systems - MIS)

- Systemy wspomagania decyzji (Decision Support Systems - DSS).

- Systemy informacyjne kierownictwa (Executive Information Systems - EIS).

- Systemy wspomagające kierownictwo (Executive Support Systems - ESS).

- Systemy eksperckie (Expert Systems)1.

Wprawdzie każda z wymienionych wyżej grup systemów posiada swoją specyfikę i odgrywa ważną rolę w dziedzinie wspomagania procesów zarządzania to oczywiście obecnie coraz częściej konstruowane są systemy komputerowe łączące w sobie cechy wszystkich omawianych. Są to tzw. komputerowe systemy wspierania zarządzania (Management Support Systems - MSS). Owe tendencje integracyjne powodują stopniowe rozmywanie się granic definicji tych systemów i jest to proces nieunikniony.

Najniżej w hierarchii systemów informatycznych wspierających zarządzanie w firmie znajdują się tzw. systemy transakcyjne (TPS). Ich działanie ogranicza się zazwyczaj do kompleksowego przetwarzania danych źródłowych, czyli gromadzeniu, przechowywaniu, weryfikacji, aktualizacji i przesyłaniu danych. Systemy typu TPS nie wspomagają systemów decyzyjnych bezpośrednio, chociaż są bardzo pomocne przy podejmowaniu prostych decyzji rutynowych. Trudno także sobie wyobrazić działanie bardziej wyrafinowanych systemów przeznaczonych do współpracy z decydentami wyższych szczebli bez pośredniego korzystania z danych uzyskiwanych dzięki TPS-om.

Informatyczne systemy zarządzania (MIS) to efektywne gromadzenie, organizacja przepływu i sprawnego dostępu do danych, najczęściej z wykorzystaniem dużych systemów komputerowych. Systemy te powinny umożliwić odpowiedź na pytanie "Co się dzieje w firmie?" A bardziej szczegółowo na pytania: "Co jest? "Ile jest?" "Gdzie jest..." itp. MIS jest najważniejszą i największą częścią systemu informacyjnego przedsiębiorstwa organizacji. MIS opiera się głównie na bazach danych i na stosunkowo prostym ich przetwarzaniu oraz prezentacji w postaci raportów.

Jak łatwo zauważyć do systemów typu MIS możemy bez trudu zaliczyć wszystkie takie systemy jak Finansowo-Księgowe, Kadry-Płace, Gospodarka Magazynowa itp. Systemy te są coraz bardziej powszechnie wykorzystywane nawet w małych firmach, co wynika zarówno ze zrozumienia korzyści jakie daje ich stosowanie, ale także z bogatej, rynkowej oferty tego typu systemów w języku polskim. Systemy te oparte są o nowoczesne bazy danych pozwalające na magazynowanie i szybki dostęp do danych na żądanie, umożliwiające dostęp do informacji źródłowych, jak również dostarczające informacje przetworzone. Nadal jednak pomimo olbrzymich mocy obliczeniowych i pojemności pamięci współczesnych, jak również niemal błyskawicznego czasu dostępu, bardzo ważnym zagadnieniem jest właściwe zaprojektowanie bazy danych tak aby informacja była magazynowana i przetwarzana w sposób racjonalny po możliwie najniższym koszcie, ale bez uszczerbku dla jej jakości i wiarygodności. Zawsze jednak mogą pojawić się zaskakujące problemy lub działania, dla których standardy informacji w bazie danych nie są wystarczające. Ponieważ takich pytań może się pojawić wiele, stąd największym problemem jest rozstrzygnięcie, które dane przechowywać, a które kasować, gdyż przechowywanie informacji nadal drogo kosztuje szczególnie w firmach, gdzie większośc danych musi być przechowywana przez długi okres (kilku lat).

Niemniej bazy danych w połączeniu z sieciami komputerów personalnych stwarzają wspaniale elastyczne środowisko dostępu do informacji dla indywidualnych decydentów. Współczesne systemy dzięki komputerom osobistym znacznie ułatwiły, a przez to uatrakcyjniły korzystanie z dostępnych informacji tzw. użytkownikom końcowym (end-users). Mogą oni uzyskane z systemu informacje przetwarzać dalej przy użyciu np. arkusza kalkulacyjnego zgodnie ze swoimi indywidualnymi potrzebami. Doskonałymi przykładami są tu Break-Event Point Analysis lub Cash Flow Analysis zrobione przez menedżera jako użytkownika końcowego z wykorzystaniem danych z głównej bazy danych firmy. I chociaż zmierzenie wpływu zastosowania komputerów na wzrost efektywności pracy firmy jest trudne, to wpływ ten nie podlega wątpliwości.

Jednym ze sposobów przetwarzania informacji w MIS-ach jest dokonywanie różnego rodzaju prognoz.

Systemy wspomagania decyzji (DSS) to bardzo pojemny definicyjnie termin. Stąd częste jego nadużywanie. Za najpełniejszą definicję można przyjąć, że DSS-y to systemy komputerowe wyposażone w interaktywny dostęp do danych i modeli, które wspomagają rozwiązanie specyficznych sytuacji decyzyjnych nie dających się rozwiązać automatycznie przy użyciu samego komputera. DSS-y zostały wyróżnione ze względu na charakter decyzji jakich rozwiązanie wspomagają i sposób w jaki to wspomaganie się odbywa (chodzi o udział decydenta). Inny decydent może podjąć diametralnie inną decyzję przy rozwiązywaniu identycznej sytuacji decyzyjnej (sic!). DSS-y pozwalają na indywidualizację decyzji nie tylko przez możliwość zmiany założeń, ale interaktywne rozbudowywanie lub przebudowywanie systemu. Natychmiastowe odpowiedzi jakie uzyskuje decydent pozwalają na "uczenie się "decydenta w trakcie pracy z systemem DSS. DSS również powinien mieć bezpośredni dostęp do baz danych w firmie chociaż na własny użytek bardzo często zakłada własne zbiory danych ważne z jego punktu widzenia. DSS posiada zestaw procedur i mechanizmów dla badania przydatności możliwych wyborów i odpowiada na pytania "Co jeżeli wybierzemy daną opcję?".

W wielu przypadkach DSS jest wdrażany przez przyszłego użytkownika. Jest to konsekwencją faktu, że system zostaje w pełni zdefiniowany w trakcie pracy nad nim. Innymi słowy proponowany decydentowi system, nie jest zdolny do satysfakcjonyjącej współpracy z użytkownikiem, od samego początku wymagane jest stworzenie lokalnego środowiska dla takiej współpracy. Dzisiaj oferowane już są tzw. generatory DSS.

Jak wiadomo DSS bazuje na komputerowych algorytmach i modelach decyzyjnych. Model decyzyjny jest zestawem instrukcji i pewnych relacji matematycznych, logicznych relacji które mogą być wykorzystane dla przyszłych działań w danej sytuacji decyzyjnej. Wymusza to zapotrzebowanie na różnego rodzaju informacje co nazywane jest analizą decyzji. Po opracowaniu modelu decyzyjnego w następnym kroku tworzy się mały, inicjujący system użytkowy, który rozbudowywany jest dzięki dołączonemu generatorowi DSS. Może on obejmować zarówno odpowiedni hardware i software (język i oprogramowanie) pozwalający na łatwe i szybkie tworzenie najbardziej pomocnego dla danej firmy systemu wspomagającego decyzje z uwzględnieniem specyfiki firmy. W przypadku generatorów DSS końcowy użytkownik staje się projektantem systemu co pozwala na stworzenie systemu uwzględniającego specyfikę problemów, których rozwiązanie ma wspierać. Aby jednak używać skutecznie takie narzędzie od decydenta wymaga się dużej fachowości w dziedzinie, w której ma być ten DSS wykorzystywany lub przynajmniej umiejętności doboru specjalistów z tej dziedziny. Wszystko to odbywa się w środowisku pełnej interakcji między podejmującym decyzję (projektantem) a komputerem. Jako przykłady takiego generatora można tu podać: OPTRANS czy GADS (zob. Klein M. and Methlie L.B., 1992).

Warto zwrócić uwagę na fakt, iż poznanie DSS przez decydenta zachęca go często do bardziej dogłębnych i szerszych analiz, na które nigdy by się nie zdecydował wcześniej lub które by mu nigdy nie przyszły do głowy jako możliwe do zrobienia. Bardzo często dopiero DSS i uzyskane rozwiązania pozwalają decydentom lepiej zrozumieć firmę, a zwłaszcza środowisko i otoczenie w którym ona tkwi. Kierownictwu najwyższego szczebla zależy na poziomie, fachowości podległej kadry, stąd ich generalne poparcie dla DSS i metod pozwalających na szybkie oswojenia się z nimi.

Oto przykładowa lista pytań stawianych przed decydentami w firmie, a na które wiarygodne odpowiedzi mogą uzyskać przy wykorzystaniu DSS-ów:

Jakie są optymalne warianty planów produkcji, przy różnych zestawach zasobów? Jaki jest wpływ różnych czynników na zmiany danego wariantu planu? Jakie będą przyszłe warunki działania? (np. Jakie są przewidywane stopy procentowe?) Jakie powinny być kryteria oceny wariantów? Jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych czynników? Które kryteria są najważniejsze i w jakim stopniu? (Jakie nakłady związane są z poszczególnymi wariantami rozwoju?) Czy występują ograniczenia dla nakładów? (np. Jaka jest minimalna stopa zwrotu? Jaki jest limit dla budżetu?) Jakie rozwiązania są preferowane przez konkurencję? Jaki mamy wpływ na konkurencję? Jakie strategie, scenariusze mogą być wybrane przez konkurentów i z jakim prawdopodobieństwem? Jakie problemy czy możliwości których obecnie nie dostrzegamy mogą pojawić się w najbliższej przyszłości? Jakie jest ich prawdopodobieństwo i od czego zależy? Ile mamy czasu do ich ewentualnego zaistnienia? Jakie, potencjalnie nowe rozwiązania mogą się pojawić?

A oto główne cechy promujące DSS w firmie:

- łatwy w użyciu

- łatwa i szybka manipulacja danymi

- prawie wcale niezależny od profesjonalnych informatyków

- zintegrowany z istniejacymi w firmie bazami danych

- zwiększa profesjonalność podejścia do procesów planowania i podejmowania decyzji w firmie

- umożliwia szybkie analizy w tym także prowadzenie analizy wrażliwości

- daje dokładne i trafne rozwiązanie

- zwiększa jakość informacji

- znacznie zwiększa liczbę możliwych ocen i szacunków

- wymusza podniesienie wiedzy o zarządzaniu na szczeblach kierowniczych wykorzystujących model.

Jako przykłady systemów DSS wykorzystywanych w praktyce można wymienić np.:

PMS - Portofolio Management System

IRIS - Industrial Relations Information

IFPS - Interactive Financial Planning System

ISSPA - Interactive Support System for Policy Analysis

IMS - Interactive Marketing System (por. Sprague and Watson 1993).

Pakietami, które także są zaliczane do DSS są np.:

QSB - Quantitative Systems for Business, Decision Support Systems

CMMS - Computer Models for Management Science

VISA - Visual Interactive Sensititity Analysis for Multiple Criteria Decision Aid

DSSMS - Decision Support Systems for Management Science.

Są to przykłady DSS powstałych na bazie modeli badań operacyjnych.

Systemy wspomagania decyzji zostały pomyślane jako systemy proponowane indywidualnym decydentom pozwalające na uwzględnienie w indywidualności decydenta. Niemniej większość najważniejszych decyzji jest podejmowana lub przynajmniej konsultowana w grupie decydentów. Okazało się, że DSS-y są również bardzo przydatne i przy takim podejściu pozwalając decydentowi na zapoznanie się z opiniami pozostałych członków kierownictwa. Są to specjalne pakiety komputerowe skupiające się nie tylko na rozwiązaniu problemów, ale na wymianie informacji, a także uwzględnianiu w rozwiązaniu rozmaitości opinii. Istotną cechą tego typu pakietów jest stwarzanie warunków zachęcających czy wręcz zmuszających uczestników do wyrażenia swojej opinii czy stanowiska w danej sprawie (podobnie jak ma to miejsce w metodzie "burzy mózgów"). System pomaga grupie osiągnąć consensus. W tym przypadku noszą one nazwę Group Decision Support Systems (GDSS). Powstało już nawet kilka szkół promujących różne metodologie dla znajdowania skutecznych rozwiązań przy wykorzystaniu GDSS. Jako przykłady tego typu systemów można tu podać: Coordinator, VisionQuest, SAMM, TeamFocus, OptionFinder, GroupSystems czy Lotus Notes.