Na krawędzi współpracy i konkurencji

Dostawcy systemów informatycznych potrzebują firm konsultingowych, które uświadomiłyby zarządom przedsiębiorstw, jak robić biznes przy wsparciu informatyki, ale też ostro rywalizują z nimi o pieniądze, przeznaczone na unowocześnienia.

Dostawcy systemów informatycznych potrzebują firm konsultingowych, które uświadomiłyby zarządom przedsiębiorstw, jak robić biznes przy wsparciu informatyki, ale też ostro rywalizują z nimi o pieniądze, przeznaczone na unowocześnienia.

Tak więc początkowy wspólny interes, polegający na rozbudzaniu potrzeby całościowych zmian w przedsiębiorstwach, a więc popytu na usługi doradcze, projektowe, informacyjne, w pewnym momencie zamienia się w rywalizację o portfel klienta. Skrajnym przypadkiem, którego obawiają się firmy softwere'owe, co dosyć często już się w Polsce zdarza, jest wydanie przez firmy doradcze wszystkich pieniędzy, jakimi dysponowało przedsiębiorstwo, na analizy, raporty i projekty zmian, tak że już nic nie zostaje na rzeczywiste dokonania w sferze informatyzacji. Wcale nie lepsza dla dostawców oprogramowania jest sytuacja, w której klient po otrzymaniu raportów od konsultantów stwierdza, że jest absolutnie organizacyjnie i kadrowo nie przygotowany do wdrożenia systemu informatycznego i rezygnuje z jego zakupu, nawet jeśli ma na to fundusze. Po pierwsze, raport niekoniecznie musi być trafny, po drugie, może się zdarzyć, że to właśnie informatyka wymusiłaby na przedsiębiorstwach konieczne zmiany strukturalne.

Schizofrenia dostawców

Dyrektorzy i handlowcy mają więc mieszane uczucia, wypełniając ankiety masowo przysyłane im ostatnim czasie przez firmy konsultingowe. Zdają sobie sprawę, że muszą podjąć współpracę z doradcami biznesowymi, bo potrzebują ich do wsparcie wdrożeń i żądają tego klienci, a jednocześnie obawiają się o los informacji, których udzielają, zwłaszcza że doradcy szczególnie dociekliwie pytają o ceny oprogramowania i usług. Czy są właściwie interpretowane? Czy nie przeciekają do rywali i nie służą jej do budowania konkurencyjnej oferty? Czy wreszcie konsultanci nie zdyskredytują wartości oprogramowania nierozważnym lub niekompetentnym działaniem na rynku? W podtekście tych obaw kryją się dwie wątpliwości: czy firmy doradcze są rzeczywiście niezależne i czy znają się na informatyce w przedsiębiorstwie. Jako argument przytaczają fakt posiadania przez firmyú doradcze własnych zespołów wdrożeniowych niektórych systemów (co uważają za sojusz uniemożliwiający obiektywne podejście do innych systemów), a także niezwykłe podobieństwo analiz i wskazań dla przedsiębiorstw różniących się bardzo między sobą (wydawałoby się, że i recepty dla nich powinny być różne). W wyniku tego wielu dostawców traktuje firmy konsultingowe jak zło konieczne.

Są jednak firmy softwere'owe, które doceniają doradców. Zauważają, że mimo udanego technicznie wdrożenia, przedsiębiorstwo nie czerpie z niego istotnych korzyści biznesowych, potrzebuje wsparcia w postaci wiedzy organizacyjnej. Dopiero zdefiniowanie i opisanie procesów w przedsiębiorstwie oraz ustanowienie stosownych dla wypracowywania zysku parametrów analizowania i porządkowania informacji może wydobyć z systemu informatycznego jego zdolności wypracowywania wartości dodanej. Tę ogromną pracę musi wykonać doradca. On także potrzebny jest do przeprowadzenia szkoleń kadry menedżerskiej, aby zupełnie zmienić jej tok myślenia o biznesie i informatyce z dotychczas obowiązującego w przedsiębiorstwach. Zadanie edukacyjne doradców jest doceniane przez większość dostawców oprogramowania, którzy już sobie zdali sprawę, że oprogramowanie to jest bogaty skarbiec, ale trzeba mieć klucz, żeby go otworzyć, żebe z niego korzystać. Ten klucz to wiedza o biznesie.

Początek wielkiej koniunktury

Zdaniem firm konsultingowych koniunktura na ich usługi, związane z informatyzacją przedsiębiorstw, wynika z trzech powodów. Po pierwsze, firmy konsultingowe, zwłaszcza międzynarodowe, należące do tzw. Wielkiej Szóstki, są bardzo dynamiczne i ekspansywnie poczynają sobie na rynku. Wiedzą, jak zdobywać klientów, jak przekonać do swoich usług, mimo że są one bardzo drogie. Są powiązane z koncernami przybywającymi do Polski, tutaj te związki kontynuują i rozszerzają na polskich partnerów koncernów. Czasem wręcz krajowe firmy są pod presją korzystania z tych doradców, co zagraniczny partner. Podobnie przymuszone do sięgania po renomowanych konsultantów czują się przedsiębiorstwa prywatyzowane przez fundusze inwestycyjne. Po drugie, niektóre firmy konsultingowe związane są globalnie z dostawcami systemów dla przemysłu i mają swoje grupy wdrożeniowe tychże systemów również w Polsce. Rozszerzanie się rynku przemysłowego na systemy informatycznego wsparcia jest jednocześnie powiększaniem popytu na ich usługi wdrożeniowe.

Po trzecie wreszcie, przedsiębiorstwa wyczerpały już najprostsze możliwości poprawiania swojej efektywności i konkurencyjności. Prywatyzacja i restrukturyzacja także jest niewystarczająca. Zmiany muszą teraz dotyczyć sedna procesów biznesowych w przedsiębiorstwach. W dzisiejszej gospodarce istota biznesu polega na zarządzaniu informacją wewnątrz i na zewnątrz firmy. Zatem do poprawy działania firmy potrzebne jest zarówno wsparcie informatyków, jak i specjalistów od finansów, zarządzania, marketingu itd.

Koniunkturę dla doradców poprawia także wstrzemięźliwość firm informatycznych w ujawnianiu swoich referencji. Przez to wydają się mniej wiarygodne. W przedsiębiorstwach naturalne jest dążenie, by ktoś, najlepiej powszechnie znany i utrwalony autorytet, potwierdził ich wiarygodność.

Firmy konsultingowe mają nie najlepsze wyobrażenie o firmach softwere'owych. Uważają, że na ogół nie znają się one na biznesie i nic w tej materii nie potrafią pomóc. Nie jest to jednak prawda, ponieważ firmy informatyczne coraz częściej wiedzą, czego potrzebują przedsiębiorstwa, i organizują działy doradcze w dziedzinie zarządzania, reengineeringu, finasów, itd. Towarzyszy im jednak stereotyp widzenia informatyki przede wszystkim jako dziedziny

inżynierskiej, technicznej sformułowany w pierwszych latach ich działalności na polskim rynku.

Przedsiębiorstwa - mieszanka dystansu i uzależnienia

W polskich przedsiębiorstwach konsultantów traktuje się na przemian z nadzieją i obawą. Obawy dotyczą tego, czy naprawdę ludzie z zewnątrz mogą znać się na firmie. Doradcy postrzegani są jako ci, którzą chodzą parę dni po różnych wydziałach, wypytują, a potem przedstawiają przemądrzały raport. Kierownicy zadają sobie pytanie, co oni tak naprawdę mogą wiedzieć o tym, jak się u nich pracuje. Jednak z czasem przekonują się, że pewne wymogi biznesu są uniwersalne, a firma widziana z zewnątrz jest bardziej przejrzysta niż wtedy gdy ją się ogląda ze swojego stanowiska.

Zarządy coraz częściej zdają sobie sprawę, że doradca w procesach biznesowych jest im naprawdę potrzebny. Nasze przedsiębiorstwa nie mają długich tradycji, kultury korporacyjnej ani dobrych wzorów do naśladowania, tak jak firmy zachodnie. Pewna wiedza, mentalność, standardy muszą być przeniesione z zewnątrz. Gdyby je same wypracowały, byłoby to zbyt kosztowne, pracochłonne i długotrwałe. Wiedza o funkcjonowaniu przedsiębiorstw nie jest też przedmiotem ich interesów. Muszą skupić się na produkowaniu i sprzedaży maszyn, butów i innych dóbr i usług, a wspomnianą wiedzę kupić od tych, którzy nią handlują. Bardzo niebezpieczne jest myślenie, że aby rozwiązać problem, należy zatrudnić albo przyuczyć swojego pracownika.

Zarządy, które nie czują się zbyt pewnie w swoich przedsiębiorstwach, potrzebują zewnętrznych konsultantów podczas wyboru systemu i jego dostawcy, a także w czasie wdrożenia, po to aby zawsze móc się wytłumaczyć ze złej decyzji czy nieprawidłowego przebiegu prac powiedzeniem: "Przecież zrobiłem wszystko, żeby wybrać właściwie. Nawet zatrudniłem renomowanych konsultantów." W tej asekuranckiej postawie zarządów leży też przyczyna popytu na usługi światowych firm doradczych z grona tzw. Wielkiej Szóstki.

Inne zarządy, pewniejsze, rozsądniejsze wolą zatrudnić samodzielnych, niezależnych doradców. Zwykle są to ludzie z ogromnym doświadczeniem w zarządzaniu przemysłem, a także w pracy w wielkich firmach konsultingowych, którzy z różnych przyczyn wolą pracować na własny rachunek.

Informatycy w przedsiębiorstwach - jeśli nie obawiają się o swoją pozycję po ewentualnych zmianach - postrzegają zewnętrznych konsultantów jako ludzi, którzy wreszcie uświadomią dyrektorom, że sam komputer niczego za nich nie załatwi, ale razem z komputerem mogą być kilkakrotnie bardziej efektywni, że złagodzą dysonans między chęcią informatyzacji deklarowaną przez zarząd a niechętnie akceptowanym wymogiem całościowej przebudowy firmy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200