Nawet najbardziej światli i sprawni menadżerowie nie są w stanie wykonać wszystkich prac. Uświadomienie tego faktu jest dopiero wstępem do poszukiwania najbardziej właściwych metod powierzania zadań podwładnym pracownikom i motywowania ich do efektywnego działania. Są to elementy decydujące o jakości i wydajności pracy.

O rekrutacji i sposobach obsadzania stanowisk pracy pisaliśmy w poprzednim numerze, sugerując, że w momencie zatrudnienia pracownika trzeba wytworzyć w nim odpowiednią motywację do wykonywania obowiązków w sposób najlepszy z możliwych, dla dobra firmy i własnego zadowolenia. Nie jest to takie proste, o czym świadczą wyniki badań socjologicznych nad problemem frustracji zawodowych. Przeciętnie tylko co dziesiąty pracownik jest zadowolony ze swojej pracy i wykonuje ją chętnie. 90% badanych pracuje nie dla satysfakcji, ale dla pieniędzy i utrzymania siebie oraz rodziny. Taka motywacja nie powinna być dziś wystarczająca.

Jeszcze w XIX w. uważano, że potrzeby pracownicze sprowadzają się jedynie do spraw związanych z wynagrodzeniem. Teoria Taylora zakładała, że wystarczy dobrze opłacać pracowników, aby pracowali oni wydajnie i z pełnym oddaniem firmie. W krajach, które swój rozwój gospodarczy zawdzięczają wydajności i innowacyjności, z teorią tą rozstano się pół wieku temu. Niestety, praktyka wykazuje, że tayloryzm jest do dziś powszechnie stosowany w większości polskich zakładów państwowych i prywatnych, chociaż w badaniach nad systemem motywacji nauki społeczne dokonały ogromnego postępu.

Prof. Tadeusz Tomaszewski określa motyw jako stan wewnętrznego napięcia, wyzwalającego możliwość i określającego kierunek aktywności organizmu. Stan tego napięcia powstaje w związku z potrzebami jednostki i zadaniami, które sobie stawia, lub które są narzucane przez innych. A więc pojęcie motywu obejmuje pewien zespół specyficznych bodźców aktywizujących jednostkę do działania i zespół czynności oraz operacji, które jest ona skłonna wykonać.

Ilość motywów kierujących działaniem człowieka zmienia się wraz z jego rozwojem. Postępowaniem każdej jednostki kieruje tak dużo motywów, że nie można sporządzić ich wyczerpującej listy. Jedne z nich sa bardziej trwałe i pozostają przez całe życie, inne zaś zmieniają się bardzo szybko i często nie są nawet uświadamiane.

Jedną z najnowocześniejszych teorii motywacji jest hierarchia potrzeb Abrahama H. Maslowa, amerykańskiego profesora z Uniwersytetu w Brandeis. Maslow zakłada, że potrzeby ułożone są w strukturę hierarchiczną i zaspokojenie "potrzeb niższych" powoduje pojawienie się "potrzeb wyższego rzędu". To one są decydującyn elementem napędowym ludzkiego działania.

Propozycja wysokiego wynagrodzenia zachęci niewątpliwie wielu pracowników do zatrudnienia się w przedsiębiorstwie, jednak w niewielkim stopniu wpłynie na jakość wykonywanej przez nich pracy, jeżeli okaże sie ona mało atrakcyjna i żmudna.

Wynagrodzenie oczywiście odgrywa pewną rolę, jako element satysfakcji i zaspokojenia "potrzeb niższego rzędu" w stosunku do sfery "potrzeb wyższych" człowieka, w której mieszczą się najistotniejsze składniki motywacji.

Maslow szereguje potrzeby ludzkie w postaci piramidy. Na samym dole znajdują się potrzeby fizjologiczne (odżywianie, mieszkanie, ubranie), których zaspokojenie wiąże się z koniecznością godziwego opłacania personelu przez zatrudniające je przedsiębiorstwa.

Stopień wyżej zajmują potrzeby bezpieczeństwa (praca, emerytura, ubezpieczenia socjalne i medyczne), które wraz z potrzebami przynależności (do pewnej grupy społecznej lub zawodowej), należą do "potrzeb niższego rzędu" i stanowią czynnik satysfakcji a nie motywacji. Chęć zaspokojenia tego typu potrzeb doprowadzi do respektowania przez pracowników pewnych norm, albo zachowań grupy, natomiast nie spowoduje większego zainteresowania ich pracą.

Dopiero dwa najwyższe szczeble w piramidzie Maslowa są czynnikami motywacji pracowników. Potrzeba uznania (prestiżu, szacunku) i potrzeba samorealizacji (zaspokojenia ciekawości intelektualnej albo twórczej wyobraźni) są tak ważne dla każdego pracownika, że dla ich zaspokojenia gotowi są identyfikować się z zatrudniającym ich przedsiębiorstwem, wykazywać inicjatywę i entuzjazm, pracując coraz wydajniej i skuteczniej. W nich tkwi cała tajemnica powodzenia przedsiębiorstwa, niezależnie od rodzaju i formy własności przedsiębiorstwa. Zaspokojenie potrzeby samorealizacji, stanowi najsilniejszy czynnik ludzkiej motywacji. Jak trudno ją wyzwolić przekonuje się codziennie wielu kierowników i menedżerów, próbując motywować swoich podwładnych. Stan powszechnej frustracji i niezadowolenia jest tego jaskrawym dowodem.

Z teorii Maslowa wynika wiele wniosków praktycznych. Przede wszystkim zaś to, że niemożliwe jest motywowanie innych, jeżeli nie ma się silnej motywacji własnej, a więc - nie będzie w stanie wzbudzić entuzjazmu swoich pracowników taki dyrektor, który nie ma możliwości zaspokojenia własnych potrzeb uznania i samorealizacji. Może on stworzyć jedynie odpowiednie warunki dla zaspokojenia potrzeb innych, natomiast proces samej motywacji pracowników odbędzie się już bez jego udziału. Jest to o wiele za mało.

Proces motywacji można stymulować przez odpowiednie zachowania dyrektora czy kierownika wobec swoich pracowników. Oto kilka przykładów takich zachowań:

• ograniczanie do minimum kontroli pracowników, a w szczególności zniesienie rutynowych inspekcji dyscyplinujących

• pozostawienie pracownikom marginesu na ich inicjatywy w wykonywaniu zleconych zadań

• dostarczanie podwładnym okazji do samodzielnego organizowania pracy

• regularne informowanie podwładnych o rezultatach osiągniętych dzięki ich inicjatywom

• stawianie przed pracownikami coraz trudniejszych zadań, co pozwoli na przekształcenie ich w prawdziwych ekspertów w wybranych dziedzinach i specjalnościach.

Stopień motywacji można matematycznie określić jako iloraz znaczenia celu i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia. Rola dyrektora i kierownika polegać powinna na uwypuklaniu wobec pracowników ważności celu, który ma być osiągnięty oraz na stworzeniu odpowiednich warunków dla zwiększenia prawdopodobieństwa jego realizacji. Niby tak niewiele, ale ileż do tego potrzeba zdolności i kwalifikacji. O nich już w następnym numerze.