Motywacja do efektywnego działania
- Tadeusz Jaworski,
- 02.08.1993
Nawet najbardziej światli i sprawni menadżerowie nie są w stanie wykonać wszystkich prac. Uświadomienie tego faktu jest dopiero wstępem do poszukiwania najbardziej właściwych metod powierzania zadań podwładnym pracownikom i motywowania ich do efektywnego działania. Są to elementy decydujące o jakości i wydajności pracy.
Nawet najbardziej światli i sprawni menadżerowie nie są w stanie wykonać wszystkich prac. Uświadomienie tego faktu jest dopiero wstępem do poszukiwania najbardziej właściwych metod powierzania zadań podwładnym pracownikom i motywowania ich do efektywnego działania. Są to elementy decydujące o jakości i wydajności pracy.
O rekrutacji i sposobach obsadzania stanowisk pracy pisaliśmy w poprzednim numerze, sugerując, że w momencie zatrudnienia pracownika trzeba wytworzyć w nim odpowiednią motywację do wykonywania obowiązków w sposób najlepszy z możliwych, dla dobra firmy i własnego zadowolenia. Nie jest to takie proste, o czym świadczą wyniki badań socjologicznych nad problemem frustracji zawodowych. Przeciętnie tylko co dziesiąty pracownik jest zadowolony ze swojej pracy i wykonuje ją chętnie. 90% badanych pracuje nie dla satysfakcji, ale dla pieniędzy i utrzymania siebie oraz rodziny. Taka motywacja nie powinna być dziś wystarczająca.
Jeszcze w XIX w. uważano, że potrzeby pracownicze sprowadzają się jedynie do spraw związanych z wynagrodzeniem. Teoria Taylora zakładała, że wystarczy dobrze opłacać pracowników, aby pracowali oni wydajnie i z pełnym oddaniem firmie. W krajach, które swój rozwój gospodarczy zawdzięczają wydajności i innowacyjności, z teorią tą rozstano się pół wieku temu. Niestety, praktyka wykazuje, że tayloryzm jest do dziś powszechnie stosowany w większości polskich zakładów państwowych i prywatnych, chociaż w badaniach nad systemem motywacji nauki społeczne dokonały ogromnego postępu.
Prof. Tadeusz Tomaszewski określa motyw jako stan wewnętrznego napięcia, wyzwalającego możliwość i określającego kierunek aktywności organizmu. Stan tego napięcia powstaje w związku z potrzebami jednostki i zadaniami, które sobie stawia, lub które są narzucane przez innych. A więc pojęcie motywu obejmuje pewien zespół specyficznych bodźców aktywizujących jednostkę do działania i zespół czynności oraz operacji, które jest ona skłonna wykonać.
Ilość motywów kierujących działaniem człowieka zmienia się wraz z jego rozwojem. Postępowaniem każdej jednostki kieruje tak dużo motywów, że nie można sporządzić ich wyczerpującej listy. Jedne z nich sa bardziej trwałe i pozostają przez całe życie, inne zaś zmieniają się bardzo szybko i często nie są nawet uświadamiane.
Jedną z najnowocześniejszych teorii motywacji jest hierarchia potrzeb Abrahama H. Maslowa, amerykańskiego profesora z Uniwersytetu w Brandeis. Maslow zakłada, że potrzeby ułożone są w strukturę hierarchiczną i zaspokojenie "potrzeb niższych" powoduje pojawienie się "potrzeb wyższego rzędu". To one są decydującyn elementem napędowym ludzkiego działania.
Propozycja wysokiego wynagrodzenia zachęci niewątpliwie wielu pracowników do zatrudnienia się w przedsiębiorstwie, jednak w niewielkim stopniu wpłynie na jakość wykonywanej przez nich pracy, jeżeli okaże sie ona mało atrakcyjna i żmudna.
Wynagrodzenie oczywiście odgrywa pewną rolę, jako element satysfakcji i zaspokojenia "potrzeb niższego rzędu" w stosunku do sfery "potrzeb wyższych" człowieka, w której mieszczą się najistotniejsze składniki motywacji.
Maslow szereguje potrzeby ludzkie w postaci piramidy. Na samym dole znajdują się potrzeby fizjologiczne (odżywianie, mieszkanie, ubranie), których zaspokojenie wiąże się z koniecznością godziwego opłacania personelu przez zatrudniające je przedsiębiorstwa.
Stopień wyżej zajmują potrzeby bezpieczeństwa (praca, emerytura, ubezpieczenia socjalne i medyczne), które wraz z potrzebami przynależności (do pewnej grupy społecznej lub zawodowej), należą do "potrzeb niższego rzędu" i stanowią czynnik satysfakcji a nie motywacji. Chęć zaspokojenia tego typu potrzeb doprowadzi do respektowania przez pracowników pewnych norm, albo zachowań grupy, natomiast nie spowoduje większego zainteresowania ich pracą.
Dopiero dwa najwyższe szczeble w piramidzie Maslowa są czynnikami motywacji pracowników. Potrzeba uznania (prestiżu, szacunku) i potrzeba samorealizacji (zaspokojenia ciekawości intelektualnej albo twórczej wyobraźni) są tak ważne dla każdego pracownika, że dla ich zaspokojenia gotowi są identyfikować się z zatrudniającym ich przedsiębiorstwem, wykazywać inicjatywę i entuzjazm, pracując coraz wydajniej i skuteczniej. W nich tkwi cała tajemnica powodzenia przedsiębiorstwa, niezależnie od rodzaju i formy własności przedsiębiorstwa. Zaspokojenie potrzeby samorealizacji, stanowi najsilniejszy czynnik ludzkiej motywacji. Jak trudno ją wyzwolić przekonuje się codziennie wielu kierowników i menedżerów, próbując motywować swoich podwładnych. Stan powszechnej frustracji i niezadowolenia jest tego jaskrawym dowodem.
Z teorii Maslowa wynika wiele wniosków praktycznych. Przede wszystkim zaś to, że niemożliwe jest motywowanie innych, jeżeli nie ma się silnej motywacji własnej, a więc - nie będzie w stanie wzbudzić entuzjazmu swoich pracowników taki dyrektor, który nie ma możliwości zaspokojenia własnych potrzeb uznania i samorealizacji. Może on stworzyć jedynie odpowiednie warunki dla zaspokojenia potrzeb innych, natomiast proces samej motywacji pracowników odbędzie się już bez jego udziału. Jest to o wiele za mało.
Proces motywacji można stymulować przez odpowiednie zachowania dyrektora czy kierownika wobec swoich pracowników. Oto kilka przykładów takich zachowań:
- ograniczanie do minimum kontroli pracowników, a w szczególności zniesienie rutynowych inspekcji dyscyplinujących
- pozostawienie pracownikom marginesu na ich inicjatywy w wykonywaniu zleconych zadań
- dostarczanie podwładnym okazji do samodzielnego organizowania pracy
- regularne informowanie podwładnych o rezultatach osiągniętych dzięki ich inicjatywom
- stawianie przed pracownikami coraz trudniejszych zadań, co pozwoli na przekształcenie ich w prawdziwych ekspertów w wybranych dziedzinach i specjalnościach.