Metodyki na czasy kryzysu

Agile, czyli zwinne metodyki zarządzania projektami, kojarzone głównie z inżynierią oprogramowania, coraz częściej są wykorzystywane w projektach biznesowych. Szczególnie w projektach innowacyjnych, obarczonych dużym ryzykiem, niepewnością i zmiennością.

Aleksander Solecki z firmy CTPartners

"Są projekty, których nie należy realizować, wykorzystując metodyki zwinne. Są przedsięwzięcia, uwarunkowania organizacyjne, typy klientów, przy których takie podejście się nie sprawdza. Nie można powiedzieć, że to jest jedyna słuszna droga, która zastąpi wszystkie inne".

Obecnie firmy starają się realizować przynajmniej część projektów biznesowych, wykorzystując zwinne metodyki zarządzania. Agile dostarcza narzędzia do dobrej komunikacji, do zarządzania ryzykiem i zakresem projektu. Sprawdzają się one zwłaszcza w przypadku projektów innowacyjnych, obciążonych dużą niepewnością i ryzykiem zmiany. O rosnącej popularności zwinnych narzędzi w biznesie może świadczyć fakt, że w Wielkiej Brytanii instytucje, które odpowiadają za popularyzowanie najbardziej formalnej metodyki Prince2, zaczynają wystawiać certyfikaty świadczące o znajomości Agile równie często jak certyfikaty z zakresu Prince2.

Metodyki podążają za rynkiem

Zainteresowanie zwinnymi metodykami projektowania wynika z potrzeb przedsiębiorstw i jest odzwierciedleniem zmian zachodzących na rynku. Jego liderzy zauważyli, że dostarczane klientom usługi uległy utowarowieniu. Można powiedzieć, że zapewnienie wysokiej jakości i minimalizacja ryzyka spowszedniały. Dzisiaj klienci oczekują wartości i satysfakcji. Im bardziej innowacyjne rozwiązanie, produkt czy usługa, tym klient jest gotów zapłacić więcej. Jednocześnie trwa walka z czasem - jeśli nie my zdążymy, wyprzedzi nas konkurencja ze swoim projektem. Dlatego traktowanie usług w sposób tradycyjny przestało gwarantować przewagę konkurencyjną.

Obecnie projekty są tak innowacyjne, że na etapie ich inicjowania nie potrafimy do końca sprecyzować, jak ma wyglądać produkt. Co więcej, nie potrafimy określić czasu ani przygotować realnego budżetu. Zamiast definicji mamy wizję, zamiast planu i optymalizacji mamy ewolucję wymagań i adaptację. W takich okolicznościach tradycyjne metodyki się nie sprawdzają. Nie ma miejsca na projekty, które kończyły się spełnieniem wszystkich założeń klienta i równocześnie jego niezadowoleniem, bo w trakcie prac zmieniły się oczekiwania.

Ewolucja w zarządzaniu projektami i zespołem

Zdaniem przedstawicieli firmy Ericpol, która zaczęła korzystać ze Scruma - jednej ze zwinnych metodyk zarządzania projektami, by zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku - Agile nadaje się do każdego środowiska projektowego. Ich zdaniem Agile jest odpowiedzią na potrzeby firm i pracujących w niej ludzi, a Ericpolowi udało się wdrożyć tę metodykę w trudnych dla przedsiębiorstwa czasach. Co daje wykorzystywanie zwinnych metodyk w projektach? Między innymi pełną przejrzystość działań, łatwiejsze określanie postępu prac, wzrost zaufania klienta.

"Szefowie projektów pytani o to, jak zarządzają projektami postrzeganymi jako projekty wysokiego ryzyka, odpowiadają, że dzielą je na etapy. Na przykład projekt, który ma trwać 1,5 roku dzielą na 3-miesięczne etapy. A pytani, co zrobiliby, gdyby mieli do czynienia z projektem jeszcze większego ryzyka, odpowiadają, że podzieliliby go pewnie na miesięczne etapy realizacji. Zwykle robię to samo, choć pracuję raczej w krótszych cyklach - tygodniowych albo dwutygodniowych. Dla mnie Scrum jest przede wszystkim narzędziem do zarządzania ryzykiem i weryfikowania założeń" - mówi Tomasz Włodarek ze Scrum.org.

Inni eksperci dodają, że stosowanie takich metodyk ułatwia kontakt z klientami i uwzględnianie ich zmieniających się potrzeb. Nie można oczekiwać, że napiszemy 200-stronicową specyfikację produktu, klient ją przeczyta, zrozumie, podpisze, a potem niczego nie będzie zmieniał, tylko czekał na zakończenie projektu. Często trudno już na początku określić, jak ma wyglądać finalny produkt. Dlatego Agile stawia na rozmowy z klientami w trakcie realizacji projektu i uwzględnianie na bieżąco zmieniających się oczekiwań. W praktyce zdarza się, że klienci nie chcą odbierać od zespołu realizującego projekt zwinnymi metodykami, jego fragmentów ani dzielić się swoimi spostrzeżeniami na kolejnych etapach. Jednak nawet jeśli klienci nie są zainteresowani taką współpracą, nie oznacza to, że zastosowanie zwinnej metodyki jest niemożliwe. Stanowi ona bowiem wartość dla samego zespołu i jego kierownika - umożliwia zgłaszanie uwag co do projektu od zespołu, usprawnianie procesu.

Agile nie dla wszystkich

Tomasz Włodarek, Scrum.org

"Otwórzmy się na to, czym dysponuje nasz zespół. Czasami jako kierownicy projektów próbujemy narzucać naszym zespołom pewne rozwiązania, a później pytamy, jak zmotywować zespół, bo brakuje mu motywacji do wykonywania poleceń. Dlatego warto pytać ludzi, jaki sami mają pomysł na realizację zadań" - mówi.

Nawet najwięksi entuzjaści zwinnych metodyk nie wykluczają, że czasami warto uzupełnić je o elementy pochodzące z tradycyjnych metodyk, a w pewnych przypadkach lepiej w ogóle ich nie stosować. "Są przedsięwzięcia, uwarunkowania organizacyjne, typy klientów, przy których zwinne podejście się nie sprawdza. Nie można powiedzieć, że Agile to jedyna słuszna droga, która zastąpi wszystkie inne" - uważa Aleksander Solecki z firmy CTPartners. I podaje przykład administracji publicznej, w której zazwyczaj mamy do czynienia z projektem określonym w zamówieniu publicznym, specyficzną mentalnością, ludźmi przyzwyczajonymi do realizacji projektu według zakresu spisanego na początku prac. Jest to zestaw warunków początkowych, który upośledza kilka podstawowych założeń Agile, takich jak otwarta komunikacja, duża zmienność itp. W podobnych sytuacjach lepiej sprawdzają się tradycyjne metodyki zarządzania projektami.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200