Jack Welch, prezes General Electric, oświadczył niedawno, że dzięki zastosowaniu Internetu do obsługi procesów wewnętrznych w ciągu dwóch lat zmniejszył wydatki o rekordową kwotę 10 mld USD.

Jego oświadczenie wzbudza mieszane uczucia wśród obserwatorów zarówno starej, jak i Nowej Gospodarki. Z jednej strony wiedzą oni o tym, że od dwóch lat GE realizuje bardzo zdecydowaną i konsekwentną strategię w dziedzinie Internetu. Utarł nosa nie tylko swoim tradycyjnym konkurentom, ale także nowym firmom internetowym, szykującym się do ataku na rynkową pozycję firmy w kilku branżach. Z drugiej jednak, porównują dokonania GE z wynikami IBM, który przeprowadził jeszcze bardziej zasadniczą restrukturyzację i przemodelował swój biznes na wykorzystywanie Internetu, ale osiągnął "tylko" 9 mld USD oszczędności w latach 1993-98 i to zwalniając 36 tys. pracowników. GE nie zwolnił ani jednego.

Jack Welch przekonuje inwestorów i obserwatorów, że e-biznes nie tylko redukuje koszty, ale wręcz odmienia firmę, wszystkie jej procesy i model aktywności. Mówi: "Internet jest eliksirem, który zmienił DNA naszej firmy". Czy naprawdę Internet potrafi odmłodzić kolosa o 112 mld USD rocznego obrotu, dinozaura o rodowodzie sięgającym XIX w., ciągle pamiętającego swojego założyciela, Edisona? Co to tak naprawdę znaczy? Dzięki czemu zwiększa się rentowność firmy?

General Electric na pewno osiągnął efekt marketingowy. Powszechnie uważany jest za jedną z 10 czołowych firm tworzących biznes Nowej Gospodarki, czyli e-biznes. Czy nie jest to jednak czysta retoryka? Nad tym zastanawiają się analitycy.

Historia jednak banalna

General Electric jest potęgą w kilku branżach, np. silników lotniczych, turbin, konstrukcji, tworzyw sztucznych, aparatury medycznej, a także produktach domowego użytku i usługach finansowych. W większości przypadków jest to rynek ustabilizowany. Oznacza to, że trudno na nim o spektakularny wzrost lub załamanie popytu. Raczej też nie należy spodziewać się szczególnych wynalazków, produkty są technologicznie dojrzałe, usługi w pełni rozwinięte. Co w tym biznesie może zmienić Internet?

Generalnie są dwa sposoby na rozwój firmy na ustabilizowanym rynku. Firma działająca w takich warunkach może zwiększyć dochód poprzez pozyskanie nowych klientów (czyli odebranie ich innym firmom) lub zmobilizowanie dotychczasowych, aby wydawali więcej, np. poprawiając ich obsługę. Drugi sposób polega na zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu produktywności. Zmniejszenie kosztów poprzez przesunięcie procesów sprzedaży i zaopatrzenia do sieci musi wiązać się z redukcją personelu, jeśli ma zaowocować większą produktywnością, czyli przychodem uzyskiwanym przez jednego pracownika. Jack Welch protestuje, gdy mówi się tylko o elektronicznych zakupach lub sprzedaży w jego firmie. Jego zdaniem jest to biznes typu "stary dotcom", czyli tak naprawdę powierzchowna zmiana. Twierdzi on, że e-biznes to musi być nowa jakość, transformacja starej firmy w kierunku firmy funkcjonującej z wykorzystaniem sieci wirtualnej.

Miłość Jacka Welcha do Internetu nie ma wielkiej przeszłości, ale wybuchła gwałtownie i przebiega "z konsekwencjami". Pod koniec 1998 r. prezes GE zauważył nagle, że jego żona kupuje wnukom prezenty przez Internet. Przyjrzał się operacjom swoich klientów i okazało się, że oni też mnóstwo spraw załatwiają przez sieć. W styczniu 1999 r. na spotkaniu 500 czołowych menedżerów GE każdy z obecnych musiał przedstawić pomysły na zastosowanie Internetu w swojej działalności. Powołano zespoły pod wiele mówiącą nazwą Destroyourbusiness.com, których celem były działania zapobiegające poczynaniom firm internetowych. Wtedy dotcomy postrzegano jako wielkie zagrożenie dla firm starej gospodarki, pierwsze strategie internetowe miały więc charakter obronny, a nie twórczy.

Z realizacją tej strategii mogły być kłopoty, ponieważ znakomita kadra menedżerska General Electric była perfekcyjna w wielu dziedzinach, ale w Internecie - również z powodu wieku - niezbyt biegła. Jack Welch wpadł na pomysł oddelegowania młodych pracowników firmy, którzy prywatnie fascynowali się Internetem, do pomocy starszym menedżerom. 1000 szefom różnych szczebli przydzielono internetowych asystentów, również samemu Jackowi Welchowi. Ci asystenci uczyli swoich podopiecznych posługiwania się Internetem, pokazywali, co już jest możliwe, a czego można się spodziewać. Nie były to biznesowe spotkania, ale raczej towarzyskie rozmowy przy każdej okazji. Zadaniem asystentów było wprowadzenie ducha Internetu do GE.

Zespoły Destroyourbusiness.com spotykały się przy piwie i w kolorowych pomieszczeniach, w ten sposób stworzono atmosferę dotcom. Ich uczestnicy po pewnym czasie odkryli, że jednak mało prawdopodobne jest to, by jakaś nowa firma sieciowa zagroziła interesom GE. Zmienili nazwę na Growyourbusiness.com i zaczęli myśleć, jak konkurować za pomocą Internetu z innymi firmami, tworząc osobne przedsięwzięcia w ramach całego koncernu. Potem stwierdzono, że nie ma to sensu. Rozwiązano zespoły, a Internet został wtopiony w codzienne operacje General Electric: zaopatrzenia, sprzedaży, serwisu, marketingu, dystrybucji itd.

Wygląda na to, że GE odbył klasyczną drogę starych firm: od ruchów obronnych wobec dotcomów, poprzez próbę budowania specjalnych działów czy biznesów opartych na Internecie, aż do włączenia Internetu do standardowych procesów w całej firmie, aby w ten sposób osiągnąć pożądane efekty oszczędnościowe czy zbudować przewagę konkurencyjną.

Zbyt wiele wątpliwości

W 2000 r. GE uzyskał 7 mld USD przychodu ze sprzedaży przez Internet, czyli dwa razy więcej niż Amazon.com. Nie są to jednak nowi klienci, jak w przypadku Amazon. GE nie używa Internetu do zdobywania nowych rynków czy pozyskiwania nowych klientów. Ulepsza swoje wyniki poprzez przenoszenie procesów do sieci. Czy zatem w przypadku GE można mówić o tym, że Internet służy mu do rozwoju?

Oszczędności w procesach sprzedaży i zakupów wynikają z mniejszej pracochłonności przygotowywania zamówień lub ich realizacji, z mniejszej liczby błędów, bo zamówienia nie są przepisywane, lecz automatycznie trafiają do systemów informatycznych obsługujących produkcję, czy tańszych połączeń do komunikacji z klientami i partnerami. Udzielanie informacji czy zawarcie transakcji przez Internet kosztuje przeciętnie 20 centów, podczas gdy kontakt telefoniczny - ok. 5 USD. Różnica zatem jest ogromna i mogłaby tłumaczyć osiągnięcia GE w redukcji kosztów, biorąc pod uwagę to, że tylko jeden dział GE otrzymuje od klientów 20 mln zapytań rocznie. Ale... tylko pod warunkiem że wiązałaby się z redukcją personelu. Jedna osoba przecież może wykonywać zadania, które przed wdrożeniem rozwiązań internetowych wykonywało 10 czy nawet kilkadziesiąt osób. Ale w General Electric nie było żadnych zwolnień. A zatem mimo że koszty obsługi sprzedaży, zaopatrzenia i administracyjne pozostały prawie takie same, to koszty jednostkowej transakcji są znacząco niższe. Oszczędności GE mogły zatem wynikać z lepszej gospodarki magazynowej, ale to z kolei w małym stopniu zależy od Internetu - bardziej od innych, starszych systemów. A przede wszystkim w najmniejszym stopniu nie zwiększa produktywności.

Zresztą doświadczenia innych firm także pokazują, że zastosowanie Internetu do procesów sprzedaży i zaopatrzenia na ogół nie pociąga za sobą zwolnień. Nie likwiduje się call center, lecz ich pracownikom wyznacza nowe zadania, a na ogół po prostu dublują oni działania wykonywane online. W najnowocześniejszych firmach zamówienia online często potwierdza się faksem czy e-mailem.

Wszyscy analitycy twierdzą zgodnie, że bez zwolnień nie będzie wzrostu produktywności. W tym sensie więc e-biznes nie buduje przewagi konkurencyjnej GE. Natomiast jeśli chodzi o informowanie, sprzedaż czy zaopatrzenie - konkurenci GE robią mniej więcej to samo, aby zanęcić klientów.

Jeszcze jednak nie czas na ostateczne wnioski. General Electric wciąż jest w przebudowie i może się okazać, że rzeczywiście Internet zmienił DNA firmy, ale w całkiem nieoczekiwany sposób.