Mądrość na sprzedaż

W coraz większej liczbie przedsiębiorstw w Polsce konsultant przestaje być wyrocznią w dziedzinie organizacji i prowadzenia biznesu, a zaczyna być dostawcą produktu: mechanizmu zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

W coraz większej liczbie przedsiębiorstw w Polsce konsultant przestaje być wyrocznią w dziedzinie organizacji i prowadzenia biznesu, a zaczyna być dostawcą produktu: mechanizmu zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Zmiana oczekiwań wobec usług konsultingowych wiąże się również ze zmianą oczekiwań wobec roli konsultanta w przedsięwzięciach klienta. Menedżerowie biznesu w przedsiębiorstwach już sami wiele umieją i są w stanie samodzielnie przeprowadzać wiele projektów usprawniających działanie. Jeśli zapraszają konsultanta, to oczekują, że wniesie on niekonwencjonalną wiedzę i przeprowadzi projekt wprawdzie ryzykowny, ale też dający szansę na wielki sukces. W związku z tym nie zgadzają się na zwykły handlowy układ, czyli zakup określonej liczby godzin konsultanta po wynegocjowanej cenie. Chcą, aby doradca partycypował i w ryzyku, i w zyskach firmy.

Partner, nie guru

"Jeśli proszę o pomoc specjalistę od pewnego tematu, to chcę go wynagradzać proporcjonalnie do zysku, jaki jego praca przyniosła mojej firmie. I nie ma znaczenia, czy jest to doradztwo podatkowe, usługa związana z organizacją dystrybucji, czy też wdrożenie rozwiązania informatycznego" - mówi Michał Sych, dyrektor logistyki w Sanitec Koło. "Zdaję sobie sprawę z tego, że niektóre zadania z zakresu nowych technologii są również dla doświadczonych konsultantów nowością. Niech więc nikt mi nie mówi, że wszystko zrobi od razu, że to dla niego żaden problem. Niech powie, że owszem, jest to trudne zagadnienie, nowatorski projekt, ale chce być naszym partnerem w tym przedsięwzięciu i wziąć za nie odpowiedzialność wspólnie z nami" - dodaje. Menedżerowie w przedsiębiorstwach w Polsce uczą się szybko. Konsultanci - jeśli chcą być potrzebni - muszą uczyć się jeszcze szybciej. Dzisiaj na rynku trwa wyścig w uczeniu się i zdobywaniu doświadczeń menedżerów w przedsiębiorstwach i konsultantów.

Jednocześnie ma miejsce ważna zmiana społeczna i psychologiczna. Menedżerowie sprowadzili konsultantów z piedestału i zaproponowali im partnerstwo. Do tej zmiany muszą też dojrzeć konsultanci. Dojrzałość będzie polegała na zrozumieniu, że nową wartość mogą przynieść klientowi tylko wtedy, gdy zagrają w otwarte karty: przyznają, co już umieją, a czego dopiero się uczą, zgodzą się dzielić ryzyko, przestaną "wciskać" klientom to, co mają na sprzedaż, a zaczną formułować ofertę pod ich wyartykułowane potrzeby. Najlepsi klienci umieją już bowiem powiedzieć, czego chcą. Inni na pewno niedługo się tego nauczą.

Wiele firm konsultingowych, a także dostawców produktów informatycznych już rozumie taką postawę menedżerów. Są już firmy, które wręcz wiążą zapłatę za usługę wdrożeniową z osiągniętymi dzięki temu efektami biznesowymi. Inne starają się przynajmniej zabezpieczyć wymierny sukces wdrożenia systemu zintegrowanego poprzez wcześniejsze przeprowadzenie analizy biznesowej i wspólne zaakceptowanie płynących z niej wniosków. "Moja firma w ogóle nie podejmuje dużych projektów wdrożeniowych, jeśli klient nie zamierza poprzedzić ich analizą dotyczącą optymalizacji procesów" - mówi Mariusz Bachowski, szef Exact Software.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200