Menedżerowie i kierownicy nader często nisko oceniają pracowitość oraz motywację podwładnych. Taka zła opinia bardziej jednak świadczy o nieumiejętności kompletowania załogi przez zarządzających niż o rzeczywiście fatalnych charakterach pracowników.

Zła, często pełna goryczy ocena pracowników najemnych przez przedsiębiorców, nie jest cechą jedynie polskiego biznesu. U nas słychać głośniej narzekania na egoizm i nielojalność załóg głównie z tego powodu, że prywatni pracodawcy mają na ogół niedługi staż i jeszcze nie zdążyli nauczyć się rządzenia ludźmi mimo ich wad. Nie nauczyli się też dobierania sobie kadry. Ich zachodni koledzy są bardziej odporni na stres z powodu rozczarowania pracownikami, ale mniej więcej w takim samym stopniu podatni na oddziaływanie trzech stereotypów dotyczących pracy.

Trzy stereotypy

Pierwszy to przekonanie, że ludzie są leniwi i nie lubią pracować, drugi, to przeświadczenie, że ludzi trzeba do pracy zmuszać za pomocą nagród i kar, a trzeci, to przypuszczenie, że ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności i potrzebują przede wszystkim poczucia bezpieczeństwa. Warto jeszcze raz podkreślić, że są to stereotypy, które powszechnie wyznają menedżerowie i kierownicy na całym świecie, a nie tylko w Polsce. Przyczyn tej sytuacji nie należy więc szukać w jakimś "polskim" charakterze czy w naszych doświadczeniach historycznych, lecz w naturze współczesnego biznesu. Mentalność i wiedza zarządzających nie nadążają za przemianami technologicznymi z jednej strony, a za zmianą psychiki pracujących z drugiej strony. Ludzie traktowani jako dodatki do technologii, kółka w maszynie organizacyjnej, od których wymaga się efektywności a nie myślenia, stwarzają swoim pracodawcom same kłopoty. Nowoczesne technologie każą zwierzchnikom widzieć w załodze - nawet na najniższych szczeblach - pracowników myślących, samodzielnych, podejmujących decyzje. A więc nie żadnych "dodatków" do maszyny, lecz ludzi świadomych, szukających w danej pracy osobistej satysfakcji i potwierdzenia własnej wartości. Menedżerowie też jakby nie zauważyli, że lęk już nie stanowi żadnej poważnej motywacji do pracy dla podwładnych. Samo jednak uwolnienie się od strachu nie wytwarza jednak innej pozytywnej motywacji. Zarządzający, którzy muszą teraz dokładnie określić, jakich ludzi potrzebują i czego od nich chcą, mają misję stworzenia nowej pozytywnej motywacji u swoich podwładnych.

Polityka personalna

Każde przedsiębiorstwo musi mieć własną - prostą i skuteczną - koncepcję zatrudniania, szkolenia i zarządzania personelem. Według prof. Krzysztofa Obłója są trzy typowe zjawiska, które sygnalizują zarządowi czy właścicielom, że w ich przedsiębiorstwie takiej polityki nie ma. Polegają na zatrudnianiu przypadkowych ludzi, których po dwóch, trzech miesiącach i tak trzeba będzie zwolnić, na marnowaniu potencjału intelektualnego pracowników oraz traktowaniu podwładnych jak koni pociągowych, które co pewien czas trzeba albo zdzielić batem, albo dać im marchewkę. Politykę personalną zaczyna się od dokładnego rzetelnego przeanalizowania swoich potrzeb, czyli określenia kogo firma szuka i dlaczego. Na przykład, Microsoft poszukuje ludzi twórczych i wytrwałych. W 1992 roku pracownicy działu personalnego tej firmy odwiedzili ponad 130 uniwersytetów, przeanalizowali ponad 120 tys. życiorysów i przeprowadzili tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania, np. dlaczego pokrywy kanałowe są okrągłe, ile jest stacji benzynowych w USA. Microsoft szuka ludzi, którzy myślą szybko i nietypowo, ale logicznie. Są to bowiem cechy niezbędne dla dobrego programisty. Następnym etapem jest selekcja kandydatków na pracowników. Warto od zagranicznych firm nauczyć się, że na tym nie wolno robić oszczędności. Niektóre koncerny w Polsce stosują wielokrotne testy i nawet siedem wywiadów indywidualnych oraz zbiorowych, zanim zaakceptują nowego kandydata. Cała ta skomplikowana procedura ma jeszcze ten dodatkowy walor, że u pracownika wytwarza się przeświadczenie, że do tej firmy niełatwo się dostać i że pracują dla niej tylko "wybrani". O wytwarzaniu w pracownikach lojalności już od pierwszego zetknięcia ich z przedsiębiorstwem, myślą wszystkie bardziej doświadczone firmy. W koncernie Reemtsma panuje zasada: "Z dwóch kandydatów - jednego o zbyt niskich kwalifikacjach, a drugiego - o zbyt wysokich wybieramy zawsze tego pierwszego. Naszym zdaniem będzie się rozwijał i na pewno utożsamiał z firmą, która powoduje jego rozwój". Firmy z długą tradycją, ale też niektóre młode polskie firmy po prostu wiedzą, że nie można zatrudnić "rąk do pracy". Razem z rękami przychodzi zawsze ich właściciel. Peter Drucker sformułował żelazną zasadę polityki personalnej: "Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka".

Przykładowa procedura

Jest wiele schematów naboru pracowników. Oto etapy najczęściej stosowanego: sformułowanie ogłoszenia prasowego i jego opublikowanie, telefoniczny kontakt z zainteresowanym, rejestracja zgłoszeń, poinformowanie kandydatów o wynikach wstępnej selekcji, wysłanie zaproszeń do odbycia rozmów indywidualnych, przygotowanie rozmów z kandydatami, przeprowadzenie rozmów i testów, ocena zebranego materiału o kandydacie, ustalenie terminu drugiego spotkania i przeprowadzenie go, przygotowanie umowy o pracę, negocjacje, wysłanie umowy o pracę, wysłanie pism z odmowami do pozostałych kandydatów. Warto pamiętać, że w naszym kraju część osób odpowiada na ogłoszenia prasowe, badając swoją wartość, szukając atutu do wystąpienia o podwyżkę u dotychczasowego pracodawcy.