Lektury prawie obowiązkowe

Robert S. Kaplan, David P. Norton Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, oprac. Krzysztof Pniewski, Alicja Jaruga, Mariusz Polakowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Arthur Andersen, Warszawa, 2001

Robert S. Kaplan, David P. Norton Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, oprac. Krzysztof Pniewski, Alicja Jaruga, Mariusz Polakowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Arthur Andersen, Warszawa, 2001

To nie jest łatwa lektura. Nie ma w niej wprawdzie szczególnie zawiłych wywodów, nie ma specjalistycznego słownictwa, nie ma koncepcji, które byłyby całkowicie nowe i wymagały zanegowania dotychczasowego dorobku praktyki i teorii zarządzania przedsiębiorstwami, nie ma też abstrakcyjnych przykładów nic nie mówiących polskiemu czytelnikowi, a wprowadzających zamęt. Nie ma tych elementów, które zawsze zrażają do lektury i powodują zniecierpliwienie objawiające się stwierdzeniem: "Co to wszystko ma wspólnego z życiem, z moją firmą". Autorzy książki mocno trzymają się realiów biznesu, ale to, co w niej zawarli, może być trudne do przyjęcia dla menedżerów.

Autorzy wyraźnie, w każdym rozdziale udowadniają menedżerom, że pomyślny i zgodny z planem rozwój przedsiębiorstwa zależy nie od tego, jakie decyzje zostaną podjęte w poszczególnych obszarach, np. finansów, stosunków z klientami, procesów wewnętrznych czy zarządzania personelem, lecz od tego, jakie są powiązania między tymi decyzjami i wynikającymi z nich działaniami. Każda z tych dziedzin od dziesięcioleci jest doskonalona i wiadomo jak ją optymalnie kształtować. W każdej z nich wiadomo jak podjąć najlepszą decyzję. Jednak problem w tym, że w koncepcji Kaplana i Nortona - a chyba mają rację - nie ma decyzji obiektywnie dobrej (czyli w rozumieniu danej dziedziny), natomiast jest decyzja dobra w kontekście decyzji w pozostałych dziedzinach. Innymi słowy, zharmonizowanie wewnętrznych działań daje więcej niż optymalizowanie każdego działania z osobna.

Menedżerowie nie są przyzwyczajeni do takiego myślenia. Cała współczesna kultura biznesu wpaja im obowiązek specjalizacji, indywidualnego sukcesu, ambicję wyróżniania się i odruch konkurowania, ustawiania hierarchii działań, obszarów i stanowisk. Autorzy - jakby przeczuwając to - nie wdają się zbytnio w rozważania społeczne czy psychologiczne, natomiast swoje poglądy wyrażają w języku wskaźników ekonomicznych. Strategiczna karta wyników jest właśnie pomysłem na to, jak powiązać ze sobą wiele wskaźników z różnych dziedzin aktywności wewnętrznej i zewnętrznej firmy, aby na czas podejmować działania służące całej firmie i w długiej perspektywie czasowej.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200