Kryzysowa teoria rozwoju według L. E. Greinera

Każdą fazę wzrostu przedsiębiorstwa od następnej oddzielają fazy kryzysu. Kryzys pojawia się wtedy, gdy możliwości rozwoju firmy w danym kształcie zostały wyczerpane. Pokonywanie kryzysu kończy się wypracowaniem wyższej formy rozwojowej przedsiębiorstwa, wystarczającej do następnego kryzysu. O najwyższych kwalifikacjach menedżera świadczy umiejętność rozpoznawania oznak zbiżającego się kryzysu, a więc konieczności przekształcenia firmy. Nie stara się on na siłę utrzymać starych struktur, lecz konstruuje nowe. Kryzys może więc być czymś pozytywnym dla firmy, choć nieprzyjemnym dla uczestniczących w nim ludzi.

Każdą fazę wzrostu przedsiębiorstwa od następnej oddzielają fazy kryzysu. Kryzys pojawia się wtedy, gdy możliwości rozwoju firmy w danym kształcie zostały wyczerpane. Pokonywanie kryzysu kończy się wypracowaniem wyższej formy rozwojowej przedsiębiorstwa, wystarczającej do następnego kryzysu. O najwyższych kwalifikacjach menedżera świadczy umiejętność rozpoznawania oznak zbiżającego się kryzysu, a więc konieczności przekształcenia firmy. Nie stara się on na siłę utrzymać starych struktur, lecz konstruuje nowe. Kryzys może więc być czymś pozytywnym dla firmy, choć nieprzyjemnym dla uczestniczących w nim ludzi.

Kryzys przywództwa

Na początku powodzenie firmy zależy od talentów jej założyciela i zarazem menedżera. Firma rośnie, zatrudnia coraz więcej osób, wchodzi na nowe rynki, rozszerza się na nowe dziedziny. Funkcje menedżera i właściciela powinny byćsię już wtedy rozdzielone. Jednak na ogół właściciel nadal chce trzymać wszystkie nici w swoim ręku. Nie panuje jednak nad firmą i tak dochodzi do kryzysu przywództwa. Po pokonaniu tego kryzysu, firmą powinna zarządzać grupa profesjonalnych menedżerów.

Kryzys autonomii

W tym drugim stadium struktura przedsiębiorstwa jest na ogół nadmiernie scentralizowana. Szybko dochodzi do sytuacji, w której kierownictwo niższych szczebli odczuwa brak autonomii i nie może podejmować decyzji. Firma obrasta w biurokraję, staje się ociężała, oddala się od klientów.

Kryzys kontroli

Odpowiedzią na kryzys, wynikający z centralizacji, jest zwykle decentralizacja. Jednak na ogół menedżerowie popadają w przesadę i nie umieją określić granicy między decentralizacją a samowolą. Usamodzielnione oddziały firmy zaczynają żyć własnym życiem, dbają głównie o własne interesy. Zdarzają się sprzeczności między oddziałami danej firmy. Centrala nie panuje nad całością. Nie jest w stanie nawet narzucić ogólnej strategii rozwoju. Następuje kryzys kontroli.

Kryzys współpracy

W efekcie kryzysu kontroli często następuje nawrót do centralizacji, często połączony z zastosowaniem najnowszych technik informatycznych. Innym rozwiązaniem jest wypracowanie różnych technik negocjacyjnych, zbiorowych poszukiwań kompromisów. Decyzje podejmuje się wtedy nadzwyczaj długo. Są one wypadkową różnych interesów, idei i pomysłów, zatem nie wyznaczają jasnej, jednoznacznej linii przedsiębiorstwa i jego perspektywy. Nadchodzi wtedy kryzys współpracy.

Nie ma idealnych rozwiązań dla wszystkich tych kryzysów. Menedżerowie i teoretycy ciągle szukają nowych sposobów, aby rozwój firmy odbywał się bez strat i kroków wstecz, choć mało kto uważa, że powinien się on odbywać bez wstrząsów. W naszej cywilizacji wstrząsom i stresom przypisuje się walor pobudzania sił twórczych tkwiących w organizacjach oraz ludziach.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200