Słowem wytrychem końca stulecia stał się e-biznes. Piszą o nim wszyscy. Z okazji zakończonego niedawno Forum Telekomunikacyjnego Telecom '99 w Genewie uwagę e-biznesowi poświęciły najważniejsze międzynarodowe tytuły: od ''The Wall Street Journal'', przez ''Financial Times'', po ''Time'' i ''Newsweek''. Również w Polsce temat ten zaczyna wzbudzać coraz większe emocje.

Wśród powodzi publikacji o e-biznesie na uwagę zasługuje każda, która oprócz ogólnikowych komentarzy i sztampowych uwag wnosi nowe elementy opisu tego zjawiska. Pod tym względem wyróżnia się książka The Blueprint to the Digital Economy - creating wealth in the era of e-business pod redakcją Dona Tapscotta. Tapscott jest prezesem Alliance for Converging Technologies, amerykańskiej organizacji zajmującej się analizą cyfrowej rzeczywistości.

W roku 1995 w księgarniach pojawiła się książka The Digital Economy, która przyniosła Tapscottowi międzynarodowe uznanie. W tym samym czasie na giełdę wchodził Netscape. Niezwykle wysokie notowania tej firmy uznawano jednak raczej za przejaw chwilowej mody niż wyraz zmiany ekonomicznego paradygmatu. D. Tapscott jako jeden z nielicznych ogłosił, że rozpoczęła się nowa epoka - era cyfrowej ekonomii.

W Blueprint kontynuuje temat opisywany przed trzema laty. W wyniku zgromadzonych w tym czasie doświadczeń i przeprowadzonych badań wśród amerykańskich przedsiębiorstw Tapscott i współpracownicy z Alliance for Converging Technologies dostarczają czytelnikowi niezwykle cennego materiału: słownika i typologii niezbędnej do poruszania się po nowej, ekonomicznej rzeczywistości. Wykład teoretyczny potwierdzają eseje kilkunastu wybitnych przedstawicieli życia gospodarczego opisujących, w jaki sposób wdrażali e-biznesową strategię w swych przedsiębiorstwach.

Koniec korporacyjnej integracji

Klasyczne przedsiębiorstwo przemysłowe było strukturą zintegrowaną pionowo, nie dopuszczającą żadnej dowolności, w której źródłem wszelkiej wiedzy był prezes i jego emanacje - podlegający mu dyrektorzy, a dalej kierownicy na kolejnych szczeblach władzy. Pod koniec lat siedemdziesiątych efektywność tego modelu zaczęła się wyczerpywać, struktury firm zaczęły "rozluźniać się" w kierunku "korporacji wirtualnej" o strukturze oddziałowej. Modelem informatycznym dla takiej koncepcji zarządzania jest architektura klient/serwer. Model ten, choć niezwykle udany w swoim czasie (warto wspomnieć sukcesy Chryslera pod rządami Lee Iacocci), staje się przestarzały w dobie Internetu.

Rozwój komunikacji cyfrowej zdezaktualizował klasyczne podejście do zagadnienia tworzenia wartości, problemu w biznesie najistotniejszego. W gospodarce tradycyjnej wiadomo było, że koncern samochodowy zajmuje się produkcją samochodów i żyje z tego, iż pobiera opłatę za wartość dodaną - umiejętność wykonania z surowców i podstawowych komponentów poruszającego się pojazdu. Dalej jasno była określona rola dystrybutora, dilera. Każdy wiedział, jakie jest jego miejsce w szeregu, jaką może ustanowić marżę.

Analitycy z Alliance for Converging Technologies wskazują na kilka zasadniczych zmian wywołanych rewolucją cyfrową, które powodują, że biznes nigdy już nie będzie taki, jak kiedyś. Po pierwsze, zacierają się granice między kompetencjami firm - koncerny samochodowe to już nie tylko producenci, ale w coraz większym stopniu usługodawcy oferujący swym klientom np. zaawansowany serwis finansowy.

Sam samochód przestaje być tylko rzeczą jednofunkcyjną, lecz coraz bardziej przypomina w koncepcji telefon komórkowy - jest terminalem zapewniającym użytkownikowi mobilność przy zachowaniu wszystkich funkcji życia dostępnych do niedawna tylko w formie stacjonarnej (łączność z biurem, rozrywka, bezpieczeństwo). Ponadto zacierają się granice w ramach tradycyjnego łańcucha dostaw. Dystrybutor przestaje być dla producenta tylko "kanałem do przesuwania pudełek", ale staje się firmą usługową, zarządzającą klientem poprzez dystrybucję. To trudne sformułowanie określa tylko tyle, że w nowej ekonomii kluczową rolę odgrywa klient.

Zmierzch stabilizacji

Kluczem do tworzenia wartości nie jest posiadanie w dystrybucji dużej liczby dóbr materialnych, ale jak najpełniejsza wiedza o klientach, umożliwiająca szybkie dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb (mass customization). W przypadku koncernu samochodowego, samochód staje się powoli już tylko nośnikiem - pretekstem do świadczenia innych usług. Być może w nieodległej przyszłości samochody, podobnie jak dziś telefony komórkowe, a w Stanach Zjednoczonych również komputery PC, będą rozdawane niemal za darmo, by tylko zapewnić korzystanie z dodatkowych usług?

Kolejna zasadnicza zmiana polega na nowej definicji kapitału służącego do tworzenia wartości. W gospodarce cyfrowej kapitałem podstawowym jest wiedza. Tu zaczynają się problemy. Ziemię, nieruchomości, środki trwałe stanowiące o gospodarce przemysłowej się posiada. Wiedza natomiast związana jest z ludźmi i umysłami. Trudno jest ją posiadać. Co najwyżej można ją dzielić. To z jednej strony utrudnia prowadzenie biznesu, bo wymaga znacznie większej finezji w zarządzaniu (maszyny można zamknąć na klucz, posiadający wiedzę pracownik może w każdej chwili odejść).