Wdrażanie systemu informatycznego powinno być ukierunkowane na wykorzystanie wszystkich istniejących w nim możliwości i zasobów.

Jest w pełni zrozumiałe, że kadra zarządzająca przedsiębiorstwem, podejmująca decyzję o zakupie zintegrowanego systemu informatycznego, zadaje fundamentalne pytanie o przewidywane korzyści z inwestycji. Interesuje ją skala możliwych do zredukowania kosztów czy aktywowania przychodów. Okazuje się jednak, że dostawcy rozwiązań informatycznych nie są zbyt wylewni w udzielaniu takich informacji. Rekompensując to, starają się zarzucić klienta lawiną informacji technologicznych. W przypadku zaś, gdy klient jest zbyt dociekliwy, starają się wyjaśnić, że wiele korzyści jest trudno mierzalnych i pozostają one głównie w sferze jakościowej, a nie ilościowej. Tu odwołują się do hasła klucza - business process reengineering - i wyjaśniają zasady optymalizacji procesów w przedsiębiorstwie. Padają argumenty o poprawie szybkości działania, zmniejszeniu poziomu zapasów, właściwej informacji zarządczej. Wszystko to przyczynia się przecież do poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. To częściowo uspokaja klienta, jednak nie czuje się on w pełni usatysfakcjonowany. Wprawdzie instynktownie rozumie konieczność zakupu i wdrożenia systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem, ale ciągle czuje niedosyt informacyjny.

W tym punkcie dostawca rozwiązań informatycznych powinien swoją uwagę skupić nie na parametrach technicznych oferowanego produktu, ale spróbować zrozumieć, czego oczekuje klient. Problem polega jednak na tym, że klient nie potrafi samodzielnie wyartykułować swoich prawdziwych potrzeb. Nie potrafi wyraźnie określić, z jakimi problemami się boryka i co dla niego byłoby wartością z wdrożenia systemu. System zostaje wdrożony, funkcjonuje bez większych zastrzeżeń i... przedsiębiorstwo działa tak jak dawniej. Powiedzmy szczerze - może trochę sprawniej. Wprowadzono co prawda pewne zmiany w kierunku optymalizacji procesów biznesowych, ale w większości przypadków miały one raczej kosmetyczny charakter. Pozwoliło to na usprawnienie pracy w działach księgowych, handlowych, logistycznych czy w pionie produkcji, ale nie wpłynęło w sposób zasadniczy na poprawę wyników przedsiębiorstwa.

Od tego momentu klient zaczyna rozumieć, na czym mu tak naprawdę powinno zależeć i czego nie uzyskał, wdrażając system informatyczny. Teraz już wie, iż w jego przedsiębiorstwie dokonano mniej lub bardziej zaawansowanego zabiegu kosmetycznego, po którym wdrożono zintegrowany system informatyczny. Korzyści, jakich oczekiwał, okazały się rzeczywiście trudno mierzalne i pozostające w sferze jakościowej. Otrzymał więc produkt o parametrach zgodnych z ustaleniami, ale nie taki, na jaki tak naprawdę liczył.

Dlaczego klient nie otrzymuje tego, co później ma dla niego znaczenie?

W pewnym stopniu odpowiedź zawarta jest już w pytaniu. Sugeruje ono brak zgodności tego, czego obecnie chce klient, z tym, co byłoby dla niego najkorzystniejsze w dłuższym okresie. Jednym z podstawowych czynników przyczyniających się do takiej sytuacji jest ograniczona ilość zasobów finansowych przeznaczona na zakup i wdrożenie systemu. Kadra zarządzająca dysponująca określonym budżetem stara się ograniczyć wydatki do minimum, pozwalającego jednak na sprawne funkcjonowanie zakupionych modułów. Z kolei firma informatyczna stara się przedstawić taką konfigurację produktową i usługową, która będzie atrakcyjna cenowo. Konsek-wencją tego stanu rzeczy jest silna koncentracja klienta i firmy informatycznej wokół samego systemu informatycznego. Wszystko, co znajduje się poza systemem informatycznym, w chwili zakupu jest traktowane jak niepotrzebne elementy podrażające ofertę.

Drugim istotnym czynnikiem jest brak umiejętności identyfikacji przez kadrę zarządzającą istniejącego, a nie wykorzystanego potencjału przedsiębiorstwa. Możliwości wprowadzania reorganizacji działalności przedsiębiorstwa nie znajdują się w ich polu zainteresowań. Wynika to w pewnym stopniu z obawy przed zmianą, niewłaściwej informacji, poziomu wiedzy i zdobytych doświadczeń, a nawet pewnych uprzedzeń i przesądów. To właśnie te menedżerskie paradygmaty myślowe stanowią barierę dla wprowadzania głębokiej optymalizacji poszczególnych procesów biznesowych.

Kolejnym czynnikiem jest sposób zarządzania projektem wdrożeniowym. Po podpisaniu stosownej umowy, najważniejszym celem firmy informatycznej, do którego dążą jej konsultanci, jest uzyskanie udanego wdrożenia. Wyraźnie sprecyzowane zadania i ściśle określone harmonogramy działań wymuszają na konsultantach pewne standardy pracy. W tym wszystkim trudno jest oczekiwać, że będą dostarczone dodatkowe wartości w postaci głębokiej reorganizacji procesów biznesowych, tym bardziej że wartości te nie zostały sprzedane klientowi.

Nie bez znaczenia jest również brak doświadczeń konsultantów wdrożeniowych w przeprowadzaniu głębokich modyfikacji biznesowych w przedsiębiorstwie. Ich doświadczenia pozostają w ścisłym związku z systemem informatycznym. W efekcie koncentrują się głównie na tych problemach biznesowych, które są rozwiązywane przez system.