Kompas dla biznesu

Motto: "Najprzyjemniejszą rzeczą w nie planowym spontanicznym działaniu jest fakt, że niepowodzenia są kompletnym zaskoczeniem, nie poprzedzonym okresem zmartwień i stresów" Steve Levitt Hoshin jest rocznym planem budowanym przez menedżerów Hewlett-Packarda.

Motto: "Najprzyjemniejszą rzeczą w nie planowym spontanicznym działaniu jest fakt, że niepowodzenia są kompletnym zaskoczeniem, nie poprzedzonym okresem zmartwień i stresów" Steve Levitt

Hoshin jest rocznym planem budowanym przez menedżerów Hewlett-Packarda.

Opracowuje go również ok. 10 menedżerów zarządzających poszczególnymi pionami w Hewlett-Packard Polska. Ten chiński zwrot, złożony ze słów ho - metoda, forma i shin - kompas, oznacza sposób wytyczania kierunku działalności firmy. Plan nie jest natomiast celem do bezrefleksyjnej realizacji. Nie polega również na wynotowaniu złych zjawisk z intencją ich naprawy. Hoshin nie jest również biznesplanem.

Idea

Planowanie poprzez hoshin jest przeprowadzaniem zmian. Jeśli chcemy zmienić kierunek poruszania się statku, musimy zmienić sposób zachowania zawiadujących nim ludzi. Tak samo jest z planowaniem w przedsiębiorstwie. Przeprowadzenie zmian polega na zmianie zachowań pracowników i ich szefów. Zmiany przyzwyczajeń są zawsze bolesne: niewątpliwie ktoś na nich straci. Hoshin nie jest więc ciągiem zwycięstw. Czasem budzi opór. W tej perspektywie niezbędnym elementem planowania jest własny rozwój menedżerów i podwładnych. Problemem nadrzędnym nad metodologią planowania i znalezieniem właściwego poziomu uszczegółowienia staje się szukanie wspólnego języka przez osoby planujące i realizujące plany. Hoshin nie polega na zlecaniu czegoś komuś, lecz na pracy grupowej.

Budujemy plan

Pierwszym krokiem jest identyfikacja wszystkich zagadnień wpływających na aktualną sytuację w firmie, czyli misji Hewlett-Packard, planów wieloletnich, centralnych i lokalnych biznesplanów, ubiegłorocznych hoshinów, najistotniejszych zagadnień biznesowych wynikających z tych planów, np. kosztów, udziału w rynku, konkurencji, nowych produktów. Wszystkie czynniki biznesu powinny być ujęte w wielkościach wymiernych i uporządkowane według ważności.

Następnym krokiem budowania planu jest opis sytuacji wyjściowej, którą planuje się zmienić: wymienienie jej słabych i mocnych stron, udowodnienie ważności dla strategicznych celów firmy, zharmonizowanie z planami wyższego szczebla oraz ustanowienie wspólnego języka dla wszystkich planujących. Pułapki tego etapu planowania: to opieranie się na opiniach, a nie faktach, wybór nieistotnych obszarów, zbyt szeroki zakres spraw podlegających planowaniu, wybór sytuacji ważnych dla danej osoby, ale drugorzędnych dla firmy.

Trzeci etap polega na wyznaczeniu celów. Cel powinien być specyficzny, mierzalny, osiągalny w konkretnym czasie. Powinien jasno wynikać z opisanej sytuacji. Niebezpieczeństwem jest wybór zbyt łatwego celu lub celu nieadekwatnego do sytuacji. Cel często bywa mylony ze strategią, gdy na przykład mówi się, że celem jest rozwój biznesu przez rozszerzenie sieci partnerów. Cel powinien być jednoznaczny, jasny i pojedynczy. Powiedzenie - "Chcemy dołączyć do światowej czołówki" - jest wieloznaczne i niemierzalne.

Następny etap to ujęcie celu w jednostkach miary. Odpowiedź na pytanie, jaka wielkość tej miary odpowiada osiągnięciu celu, czyli kiedy planujący może stwierdzić, że właśnie osiągnął cel. Pułapka tego etapu to złe mierniki, np. satysfakcja klientów. W jakich jednostkach ją mierzyć? Inną zasadzką jest arbitralność celów, np. redukcja kosztów o 90%. Skąd wzięła się właśnie ta liczba? Albo nieadekwatność do strategii korporacyjnej: zamierzony cel został osiągnięty, ale nie wpłynęło to na realizację strategii.

Urzeczywistnianie

Kolejny etap budowy planu stanowią strategie, których wdrożenie ma doprowadzić do osiągnięcia celu. Jakie podejmować działania, żeby realizować zamierzenia, a nie rozpraszać się na taktyczne zagrania? Strategia wyższego szczebla będzie brana pod uwagę przez szczebel niższy podczas budowania planu rocznego. Zatem hoshin musi być tak zbudowany, aby można było go delegować w dół o dwa, trzy poziomy zarządzania. Każda strategia ma swojego właściciela, odpowiedzialnego za realizację.

Budowanie planu nie jest rzeczą łatwą. Zatem gotowy już projekt powinno się jeszcze raz przejrzeć. Następnie pozostaje już tylko sporządzenie planu wdrożenia zamierzeń.

Zatwierdzony plan musi być przedstawiony wszystkim zainteresowanym. Najgorsza rzecz, która wówczas może wyjść na jaw, to fakt, że w procesie planowania pominięto główne osoby, od których zależy realizacja planu. Inne zagrożenia to: postępowanie zbyt demokratyczne i plan zawiera zbyt wiele celów, gubiąc rzeczywiście istotne dla całej organizacji.

W HP plan roczny podlega kwartalnym przeglądom. Jest wtedy poprawiany i aktualizowany. Jest to zwykła praktyka w firmie, nic okazjonalnego czy spontanicznego. Podczas takich spotkań często okazuje się, jak ważny jest system miar przykładanych do celów. Jeśli jest ułomny, to monitorowanie przebiegu realizacji hoshinu jest po prostu niemożliwe, a wówczas i całe planowanie - wraz z utratą kontroli nad nim - traci sens.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200