Zawsze umieliśmy więcej niż potrafiliśmy sprzedać.

Kiedy zdecydowałem się na założenie przedsiębiorstwa w Polsce, miałem już za sobą kilkanaście lat pracy w Monachium u czołowego niemieckiego integratora, w firmie CompuNet oraz w firmie Danet, ważnego partnera Deutsche Telekom. Zajmowałem się tam telekomunikacją i sieciami rozległymi. W naszym kraju też chciałem robić rzeczy zaawansowane technologicznie, nie interesowało mnie montowanie "składaków". Nie zamierzałem też ponownie "odkrywać Ameryki", lecz przenosić na polski grunt (tzn. polskie ceny) standardy sprawdzone na Zachodzie. Nie ma sensu tworzenie jakiejś "polskiej szkoły", tam gdzie już są dobre wzory. Do dziś nie wszyscy to rozumieją.

Jednak w roku 1990 nie było w Polsce rynku na nasze produkty. Angażowanie się w projekty WAN potencjalni klienci odczuwali jako ogromne ryzyko (brak infrastruktury telekomunikacyjnej) i niepotrzebne wydatki. Trzeba było grać na ich ambicjach, "rozpalać" do nowości. Pierwszy nasz sukces to kontrakt z Bankiem Zachodnim w 1991 r. W 60 oddziałach zainstalowaliśmy pocztę elektroniczną, głównie po to, aby przesyłać do nich codziennie rano kursy walut. Przedtem to się odbywało przez telegazetę. Brzmi to, jak w kabarecie, ale w tamtych czasach - nie tak znowu odległych - kiedy do wielu miejsc łatwiej można było dojechać niż dodzwonić się, wiele poważnych biznesowych spraw miało akcenty humorystyczne. Dla zarządców banku to przedsięwzięcie miało charakter ekonomiczny, ale także prestiżowy, a dla nas było przetarciem szlaku do innych kontraktów z bankami. Ciągle oferowaliśmy więcej niż inni, więcej niż się spodziewały same banki, ale też więcej niż mogły skonsumować. Barierami były przede wszystkim: mentalność dyrektorów, brak motywacji do aktywności, niejasne reguły decydowania i finansowania. W polskich firmach nigdy nie wiadomo, kto tak naprawdę podejmuje decyzje i jaki jest budżet.

Przekonywaliśmy klientów dostępną ceną i doskonałą jakością, która gwarantuje im niezawodność działania systemu. Bardzo się wtedy obawiali, że sprzęt, który kupują zawiedzie i będzie wielki krach. My byliśmy autoryzowanym partnerem IBM, zanim jeszcze powstał IBM Polska (certyfikat otrzymaliśmy od IBM Wiedeń). W roku 1992 przekształciliśmy się z firmy lokalnej w ogólnopolską.

Następny przełom

Kolejny przełom w rozwoju naszej firmy nastąpił wtedy, gdy zdobyliśmy pierwszy kontrakt z zachodnim koncernem w 1993 r. Była nim Coca Cola West Poland. O tym, że buduje fabrykę w Srodzie Śląskiej dowiedziałem się przypadkiem. Musiałem pokonać pewien stereotyp myślenia o Polsce. Coca Cola stosuje wszędzie na świecie jeden standard systemu informacyjnego, który musiał być zastosowany również w naszym kraju. Coca Cola nie liczyła, że zrealizują go polscy specjaliści, chciała sprowadzić zachodnich. Ostatecznie udało się przekonać szefom Coca Coli i CCS zaprojektował wraz z Coca Cola Information Network w Essen strategię informatyczną dla zakładu w Srodzie Śląskiej i siedmiu centrów dystrybucji, włącznie z obowiązkowym dla każdego przedsiębiorstwa Coca Coli połączeniem z centralnym komputerem w Atlancie, która zarządza wszystkimi danymi koncernu. Teraz pracujemy dla wielu innych koncernów, m.in. Raab Karcher, Bahlsen, Scholler, Cadbury, ABB.

Strategia poza rok 2000

Od roku 1994 tworzymy strategię sięgającą poza rok dwutysięczny. Budujemy ją na kilku przesłankach. Po pierwsze, ciągle mieliśmy więcej wiedzy w firmie, w naszych pracownikach niż potrafiliśmy sprzedać. Musieliśmy selekcjonować klientów, aby wybrać takich, którzy docenią naszą ofertę, a więc o rodowodzie zachodnim. Po drugie, dostrzegaliśmy w Polsce wiele atrakcyjnych obszarów inwestowania dla zagranicznych firm, trudno wszakże dostępnych ze względu na konieczność uzyskiwania koncesji lub specyficznych informacji od urzędników i decydentów, np. w energetyce, telekomunikacji, ochronie środowiska. Wiedzieliśmy, że musimy ułatwić życie tym inwestorom, a naszym potencjalnym klientom. Po trzecie wreszcie, oferowaliśmy drogie średnie maszyny IBM, a tymczasem wszyscy szli w pecety. Potrzebowaliśmy oprogramowanie na komputery midrange, a nie chcieliśmy pisać go sami.

Wyznaczyliśmy sobie dwa cele strategiczne: pozyskać klientów niemieckich i partnerstwo z SAP. Aby zrealizować pierwsze zadanie, utworzyliśmy Invest Service Polska, organizację pod patronatem Helmuta Beckera, byłego wiceprzewodniczącego Bundestagu i Joachima Thannhausera, polskiego konsula handlowego w Monachium, która ma za zadanie ułatwiać kontakty niemieckim biznesmenom z polskimi partnerami i polskimi władzami. Mamy również swoje biuro handlowe w Monachium. Chcemy wiązać się z niemieckimi inwestorami, zanim jeszcze wejdą do Polski. Niemcy przywiązują ogromną wagę do etyki biznesu. Sądzę, że naszym atutem jest więc jej przestrzeganie w naszej firmie. Nie bez znaczenia jest zapewnie i to, że nasi pracownicy władają językiem niemieckim.

SAP jest naszą trampoliną do rozwoju. Na początku 1994 r., po wnikliwej analizie rynku, jeden z szefów SAP, dr Wenzel zdecydował się na ponowną próbę wejścia do Polski z bazującym na platformie ISC i UNIX nowym produktem : R/3. Dr Wenzel wysoko ocenił naszą determinację do współpracy z SAP. W połowie 1994 r. rozpoczęliśmy polonizację i customersing tego systemu najpierw w Pradze, a potem w naszej siedzibie we Wrocławiu. W sierpniu 1995 r. SAP Polska uzyskał osobowość prawną i rozpoczął oficjalną działalność. CCS jest najpoważniejszym partnerem SAP. Chcemy skutecznie konkurować z takimi potęgami, jak Arthur Andersen czy Coopers & Lybrand. Wyodrębniliśmy do tego celu silną spółkę kapitałową o charakterze konsultingowym: Nova Consulting. Jej 10 konsultantów zajmuje się wyłącznie wdrażaniem R73 oraz reengineeringiem. Natomiast CCS specjalizuje się w projektowaniu, realizacji i tunningu infrastruktury informatycznej pod ten system.

SAP umie rozkochiwać klientów w swoim produkcie, a my umiemy go wdrażać, bo sami go polonizowaliśmy i zainwestowaliśmy duże pieniądze w wykształcenie konsultantów.