Jakość - terror i dobrodziejstwo

Branża motoryzacyjna nie toleruje nawet najmniejszych błędów w wytwarzanych częściach, dlatego zintegrowany system informatyczny jest przede wszystkim ważnym orężem w walce o bezbłędny produkt.

Branża motoryzacyjna nie toleruje nawet najmniejszych błędów w wytwarzanych częściach, dlatego zintegrowany system informatyczny jest przede wszystkim ważnym orężem w walce o bezbłędny produkt.

W branży motoryzacyjnej części produkuje się w długich seriach. W momencie uruchomienia procesu wytwórczego człowiek przy maszynie musi być pewny, że każda następna sztuka będzie dokładnie taka, jak pierwsza dobra, dokładnie taka, jak trzeba i że będzie tak aż do końca partii. Nikogo nie stać na sprawdzanie wszystkich sztuk czy dokładne kontrolowanie na wszystkich etapach łańcucha zaopatrzeniowego, a jeśli wyrywkowa kontrola u odbiorcy znajdzie choć jedną niezgodną sztukę, zwracana jest cała partia, cała dostawa. Dlatego w tym biznesie tak organizuje się produkcję, aby detal nie spełniający wymagań klienta nie mógł być wyprodukowany.

W branży motoryzacyjnej nie wystarczą normy serii ISO 9000. Dla niej są opracowane normy bardziej wy- magające: QS9000, VDA 6.1 i ANFIA. W Polsce certyfikaty wdrożenia sys- temu zapewnienia jakości zgodnego z QS 9000 ma 56 firm, z kapitałem wyłącznie polskim tylko 10 zakładów, w tym Zakłady Metalowe "Postęp" SA z Zabrza. "Przedsiębiorstwo bez tej normy nie ma szansy na uzyskanie zamówień na dostawę nowych części, a bez certyfikatów z serii ISO 9000 na otrzymanie jakichkolwiek zamówień" - mówi Piotr Kubiak, wiceprezes zarządu, dyrektor ds. technicznych firmy. Certyfikaty są wydawane przez renomowane firmy, a mimo to audytorzy odbiorcy i tak sprawdzają, czy produkcja odbywa się zgodnie z normą i czy robotnicy są odpowiednio przeszkoleni. "Dla ludzi to ogromny stres. Staje przy nich jakiś Francuz czy Anglik i o różne rzeczy pyta. Niby są przyzwyczajeni, ale wywołuje to w nich niepokój. To naturalne" - twierdzi Piotr Kubiak.

Kartka, długopis i komputer

Na hali produkcyjnej wiszą wielkie białe tablice ogłoszeniowe z rzędami wykresów, przy każdej maszynie przywieszony jest plik wydruków w foliach, na skrzyniach z metalowymi detalami przyklejone kartki z tabelami, w rękach robotników błyszczą długopisy - to elementy krajobrazu tej fabryki bardziej przyciągające uwagę niż prasy mimośrodowe, zgrzewarki, półautomaty spawalnicze czy giętarki. Choć sprzęt jest solidny, kupiony za kredyty na początku lat 90., stanowi wstęp do takiego przygotowania produkcji, aby być partnerem w branży motoryzacyjnej. Teoretycznie za pół roku - "może jednak rok, bo to duży wydatek" - waha się Piotr Kubiak - przy każdym stanowisku roboczym będą umieszczone terminale. Robotnicy na bieżąco będą wprowadzali dane z urządzeń pomiarowych zainstalowanych na maszynach i analizowali, czy proces produkcji przebiega prawidłowo, czy istnieje potrzeba ingerencji, czy może trzeba go zatrzymać. Nie trzeba będzie czekać, aż detal opuści linię produkcyjną, żeby przekonać się, że coś jest z nim nie w porządku. Ryzyko wypuszczenia braków zmniejszy się radykalnie, a więc i straty z tego powodu. Dzisiaj robotnicy zapisują na kartce wyniki pomiarów co dwie, trzy godziny, a mistrz wpisuje je do komputera i ingeruje wtedy, gdy zajdzie tego potrzeba. Jeśli zaingeruje wcześniej, marnotrawstwo będzie mniejsze.

W klapie marynarki dyrektora wpięty jest znaczek SIP. To aktualne logo firmy, a jednocześnie nawiązanie do jej historii sięgającej 1949 r. Dzisiejsze Zakłady Metalowe "Postęp" SA poprzednio nazywały się Spółdzielnia Inwalidów "Postęp", czyli SIP. Od 1970 r. firma produkuje szkielety do siedzeń dla bielskiej Fabryki Samochodów Małolitrażowych. W roku 1990 zapadła decyzja o inwestycjach w park maszynowy, głównie pod kątem zaangażowania w produkcję części do cinquecento. Innych odbiorców też brano pod uwagę. Od 1995 r. firma zaczęła więc przygotowywać się do wdrożenia norm ISO 9000. Jednocześnie postarano się o przekształcenie spółdzielni w spółkę akcyjną, albowiem dotychczasowa forma własności była nieczytelna dla potencjalnych partnerów. Certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością z normą ISO 9002 został przyznany w 1998 r., natomiast w roku 2000 firma uzyskała prestiżowy certyfikat na zgodność z QS 9000. Tym samym znalazła się w gronie najnowocześniej zarządzanych fabryk produkujących podzespoły dla przemysłu motoryzacyjnego, partnerów dla światowych producentów samochodów. "Jest to przede wszystkim ogromna zmiana mentalna. Koncepcja, w której jednych ludzi pilnują inni ludzie, została zastąpiona koncepcją, w której ludzie pilnują sami siebie, a całości pilnują procedury i optymalnie zorganizowane procesy" - mówi Piotr Kubiak. Nie znaczy to, że przedsiębiorstwo automatycznie otrzyma zamówienia, znaczy jedynie, że ma szansę się o nie ubiegać. Ważne są również inne elementy, np. EDI, czyli elektroniczna wymiana danych oraz odpowiednia, niska cena.

Co praktycznie oznacza przestrzeganie tych norm? "Rozbudowaną dokumentację i zintegrowane procesy biznesowe, a w efekcie ogromną liczbę danych. Jeśli w gotowym samochodzie ktoś po roku zauważy, że jakaś dostarczona przez nas część działa nieprawidłowo, wówczas moja firma musi dokładnie powiedzieć producentowi samochodu, z jakiego materiału została zrobiona, jakie przeszła atesty, którego dnia i przez kogo została wyprodukowana itd. Muszę być w stanie prześledzić całą historię każdej partii wyrobów, która opuściła fabrykę w ciągu ostatnich 3-15 lat (w zależności od tego jaka to część). Bez zaawansowanej informatyki nie sposób sobie z tym poradzić" - wyjaśnia Piotr Kubiak. A do tej pory tylko raz zakwestionowano część, która została wyprodukowana w tej fabryce. Cały system zabezpieczeń jest więc po to, aby taki błąd nie zdarzył się nigdy.

Integracja na służbie

Zbieranie i przetwarzanie informacji to jedna sprawa, a przepływ informacji to kolejna, która wymaga systemu zintegrowanego. Od prawidłowej komunikacji również zależy, czy firma spełni wymagania norm jakości. Wcześniej, gdy osobno funkcjonowały systemy dziedzinowe, było to trudne do uzyskania.

Przykładowo, do produkcji danej części był potrzebny określony materiał. Zakład wytwórczy znajduje się w Zabrzu, a magazyn - w Rudzie Śląskiej. Teoretycznie kierowca powinien odbierać materiał i jego dokumenty na podstawie zlecenia, ale zdarzyło się, że był akurat na trasie blisko magazynu, więc telefonicznie poinformowany o takim zapotrzebowaniu, od razu go odebrał. Przywiózł materiał, lecz o dostarczeniu dokumentacji zapominał. Materiał włączono do procesu produkcyjnego, ale okazało się, że jest niezgodny z wymaganiami, lecz bez dokumentacji nikt tego wcześniej nie zauważył. Materiał został zmarnowany, podobnie jak czas pracy ludzi i maszyn. "Teraz, po wdrożeniu systemu zintegrowanego MFG/PRO, tylko służby kontroli jakości mają uprawnienia do przesunięcia materiału do strefy produkcyjnej. Bez ich akceptacji sfera produkcyjna Çnie widziČ tego materiału w magazynie logicznym. Nie ma ryzyka, że do produkcji wejdzie niewłaściwy materiał" - tak Piotr Kubiak opisuje zalety zintegrowanego systemu w utrzymaniu jakości i redukowaniu kosztów.

Zintegrowana informatyka sprawdza się i w inny sposób, np. w zarządzaniu wynagrodzeniami. W "Postępie" system płacowo-kadrowy jest zintegrowany z systemem MRP II. Gdy zlecenia produkcyjne były wydawane na kartkach, mistrz przez cztery dni nie zajmował się niczym innym tylko liczeniem wypłat, a i tak nigdy nie było pewności, że ludzie dostali tyle pieniędzy, na ile rzeczywiście zapracowali. Po prostu nie sposób było sprawiedliwie rozliczyć produkcję pod kątem wynagrodzeń. Teraz jest tak, że zamówienie, np. z Fiata, automatycznie wchodzi do harmonogramu, a potem jako zlecenie produkcyjne otrzymuje je kierownik czy mistrz. Na podstawie struktury wyrobu wyznaczone są normy techniczne zużycia materiału, robocizny itd. Uruchamiający zlecenie wie, ile musi pobrać materiału z magazynu i ile zapłaci za wykonanie. Pracownicy podzieleni są na kategorie, od których zależy stawka za godzinę ich pracy. Jeśli produkcja przebiegała bezawaryjnie i jeśli robocizna wyniosła tyle, ile wskazuje norma, to po akceptacji wyrobu gotowego przez wydział kontroli jakości, system automatycznie kieruje wynagrodzenia do wypłaty. "Jeśli jednak zdarzy się awaria maszyny, to wówczas komuś trzeba zapłacić nadgodziny, wtedy kierownik musi wpisać to w pewną opcję, a technolog normista (odpowiadający za czasy operacji technologicznych) sprawdzić, czy rzeczywiście dana praca powinna tyle trwać. Na końcu zatwierdza to dyrektor techniczny. Dopiero potem takie niestandardowe rozliczenie jest kierowane do wypłaty" - wyjaśnia Piotr Kubiak. Jeśli często zdarzają się odchylenia od normy, to można się zastanawiać, czy zatrudniona liczba pracowników jest wystarczająca, czy ich wydajność jest zadowalająca, czy pracownicy nie nadużywają godzin nadliczbowych, czy nie stosują innych trików, aby więcej zarobić. W 1995 r. w zakładach pracowało 590 osób, obecnie jest ich 360. "Nie ma w tym żadnego skąpstwa czy złej woli. W naszej branży rentowność wynosi zaledwie 2, 3%. Każde wahnięcie cen, każda niestabilność dostaw czy zamówień może nas pogrążyć. Bez przerwy musimy szukać oszczędności, bo inaczej w ogóle nie będzie nas na rynku i reszta załogi też straci robotę" - mówi Piort Kubiak.

Polskie zakłady motoryzacyjne walczą z zagranicznymi podmiotami o zamówienia, spełniając coraz bardziej wyśrubowane wymogi. A i tak nie zawsze udaje się je zdobyć. Są zagraniczni producenci, którzy wolą - a często muszą ze względu na ochronę ze strony własnego państwa - kooperować z zakładami w swoim kraju lub z filiami tych zakładów na terenie Polski.

W branży motoryzacyjnej są dostawcy podzespołów i części pierwszego, drugiego, trzeciego, a nawet niższego poziomu. Ci pierwszego rzędu dostarczają części bezpośrednio producentowi samochodów, ci z drugiego poziomu zaopatrują tych z pierwszego, ci z trzeciego tych z drugiego i tak dalej. Im wyżej przedsiębiorstwo się znajduje, tym dla niego lepiej, ponieważ może na wielu znajdujących się poniżej wymuszać niższe ceny. Im niżej przedsiębiorstwo się znajduje, tym więcej oszczędności musi szukać u siebie. Niestety, polskie przedsiębiorstwa motoryzacyjne są spychane coraz niżej w tej hierarchii. Oznacza to, że muszą do perfekcji doprowadzić własne systemy jakości (redukcja kosztów, nienaganna jakość, zero marnotrawstwa), optymalizować procesy porywając się często na rozwiązania niestandardowe, a także wdrażać informatykę maksymalnie wspomagającą ich w tych działaniach. Są to ogromne inwestycje i niosą ogromne ryzyko. Jest to walka o przetrwanie, ale też szansa na wybicie się, gdy ci powyżej przegapią moment na unowocześnienia czy usprawnienia.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200