Przekonał się o tym prezes Gregoire Nitot, który swoją firmę buduje konsekwentnie od 2005 r. Z wykształcenia ekonomista uznał, że branża IT jest najbardziej przyszłościowa i wpływa na życie milionów ludzi. Spośród potencjalnych inwestorów wybrał firmę Sii, która po raz pierwszy zdecydowała się wyjść poza granicę Francji. Francuskie Sii objęło 70% udziałów, a on sam został właścicielem 30%, zachowując jednak prawo do samodzielnych decyzji, w tym także personalnych. Zadania z tego zakresu prezes traktuje jako tak samo ważne jak wszystkie pozostałe, poświęca HR jedną trzecią swojej pracy i tego samego oczekuje od podlegających mu menedżerów firmy, która zatrudnia już 1200 osób w sześciu oddziałach.

Wszyscy menedżerowie mają wpisane w zakres obowiązków dbanie o pracowników i zapewnienie grupie najlepszych, których jest 10-20%, dalszego rozwoju. To grupa najbardziej zaangażowana i to ona decyduje o wynikach firmy. Dlatego warto inwestować w kształcenie kluczowych pracowników oraz dbać o to, żeby mogli zdobywać nowe kwalifikacje i sprawdzać się w kolejnych projektach. Prezes Nitot radzi, żeby menedżerowie zadali sobie trud sprawdzenia, czego poszczególni pracownicy oczekują od firmy i starali się zaspokajać indywidualne aspiracje podwładnych. Trzeba też zwracać uwagę na różne preferencje dotyczące czasu pracy czy jej rodzaju. W firmie mogą się znakomicie odnaleźć ludzie, którzy ze względu na rodzinę chcą pracować w określonych, stałych godzinach, ale także tacy, którym bardziej odpowiada czas zadaniowy i są gotowi poświęcać wieczory lub weekendy.

Podobnie wygląda kwestia awansu. Ścieżek kariery dla informatyków jest wiele, a rozwój nie zawsze musi oznaczać dojście do stanowiska zarządczego. Dla dobrego sprzedawcy awansem może być udział w kolejnych projektach. Podobnie wielu inżynierów chce się uczyć nowych rzeczy w kolejnych projektach. Pracują z różnymi klientami, w sektorze bankowym, energetycznym, raz w projekcie CRM-owym, potem w BI. Cały czas rozwijają swoje umiejętności. Istotne jest również to, żeby nie awansować ludzi, którzy mają wprawdzie ambicje, ale brakuje im umiejętności i doświadczenia. Z drugiej jednak strony, jeśli zwalnia się etat lub jest tworzone nowe stanowisko, to dobrze jest najpierw szukać kandydata wewnątrz firmy, a dopiero jeśli nie ma osoby o odpowiednich kwalifikacjach, sięgać po specjalistów zewnętrznych.

Kolejną zasadą budowy firmowej drużyny jest zaufanie. Warto pytać pracowników, co jest dobre, a co trzeba zmienić lub poprawić. Menedżer musi nauczyć się ufać pracownikom, pamiętając, że każdy lubi mieć wpływ na to, co się dzieje w firmie. Jednak zaufanie musi być obustronne, to znaczy, że w zespole nie powinno być miejsca dla ludzi, którzy narzekają na wszystko. W sztuce motywowania pracowników istotne jest równe traktowanie. W przeciwnym razie, np. gdy motywowani są tylko menedżerowie, nieuchronnie dojdzie do tarć, a w skrajnych przypadkach firma straci pracowników.

Wbrew powtarzanej często regule, że życia zawodowego nie należy łączyć z prywatnym, Nitot nie wahał się zatrudniać przyjaciół. Dwie pierwsze osoby, które zatrudnił w lutym 2006 r., pracują do dzisiaj. Jedna z nich jest dyrektorem oddziału w Warszawie, druga menedżerem. Ale Nitot zaznacza, że dobry menedżer to taki, który potrafi zwalniać nawet przyjaciół, jeśli się nie sprawdzają lub nie chcą pracować. Kilkakrotnie sam był w takiej sytuacji i musiał rozstać się z osobami, z którymi utrzymywał dobre prywatne relacje.

W większości firm rozmowy rekrutacyjne dotyczą głównie kwalifikacji, podczas gdy w pracy często o powodzeniu decyduje osobowość i to, czy nowa osoba pasuje do zespołu. Nawet najlepsi pojedynczo pracownicy, którzy się nie lubią, nie mogą w zespole pracować skutecznie. Dobry, zgrany zespół jest w stanie poradzić sobie z najtrudniejszym zadaniem. W przypadku lidera najistotniejsze jest doświadczenie i umiejętność zarządzania, nie tylko własnym zespołem, ale również klientem. Dlatego wzajemne poznanie się oraz integracja dostawców z klientem jest ważna również w przypadku rozpoczynania dużego wdrożenia. Przy skomplikowanych projektach zwykle dochodzi do opóźnień, różnicy zdań i konfliktów. Łatwiej sobie z nimi poradzić, jeśli wcześniej zbudujemy atmosferę zaufania i poczucie, że firma-usługodawca i klient płyną tak naprawdę na pokładzie jednego statku.

Infografiki: przychody firmy i liczba pracowników od 2006 do 2013 i zdjęcie Gregoira.