Jak działać?
-
- Andrzej Góralczyk,
- 22.06.1998
Proces ciągłego ulepszania budowany jest najpierw w ludziach, jako nawyk nieustannego poszukiwania lepszych rozwiązań.
Proces ciągłego ulepszania budowany jest najpierw w ludziach, jako nawyk nieustannego poszukiwania lepszych rozwiązań.
W przedsiębiorstwach można spotkać dwie odmienne metody wprowadzania praktyk ciągłego ulepszania. Jedna, którą nazwiemy technokratyczną, stanowi "ciąg dalszy" tradycyjnego, sformalizowanego sposobu budowania struktur i procedur zarządzania. Zespoły zadaniowe złożone z menedżerów i specjalistów, często przy współpracy z zatrudnionymi specjalnie w tym celu konsultantami, dokonują rozeznania problemów organizacyjnych, wyznaczają priorytety i opracowują wytyczne. Gdy kierownictwo firmy zdecyduje o podjęciu priorytetowych zadań, zostają one przydzielone poszczególnym komórkom organizacyjnym i wyznacza się "właścicieli procesów" - osoby odpowiedzialne za sterowanie i ulepszanie wybranych procesów.
Uczestnicy usprawnianych procesów uczą się nowych sposobów działania i realizują projekty mające na celu skrócenie cykli, oszczędniejsze wykorzystanie zasobów, doprowadzenie do płynnego przepływu materiałów, informacji i pracy, poprawę jakości itp. Postępy w usprawnianiu procesów monitoruje się dokonując pomiarów w ustalonych "punktach kontrolnych". Po wdrożeniu nowych metod pracy, procedur i instrumentów kontroli, gdy ludzie nabiorą nawyku usprawniania swej pracy, można przystąpić do zintegrowania tych nowych praktyk w systematycznie nadzorowany proces ciągłego ulepszania.
Opisana metoda zakłada, że menedżerowie i uczestnicy usprawnianych procesów "bez szemrania" podejmą odpowiedzialność i zgodnie przystąpią do realizacji poleceń kierownictwa.
Syndrom ciągłego ulepszania
Podejście odmienne od opisanego koncentruje się na ludziach, ich motywacji i rolach, jakie pełnią w organizacji. Zakłada się, że stworzenie ludziom warunków, w których mogą realizować swoje potrzeby i aspiracje, sprawi, iż sami będą chcieli ulepszać swą pracę. Ideałem jest, aby pracownicy samodzielnie podejmowali odpowiedzialność i angażowali się w powszechny Ruch Produktywności. Proces nieustannego ulepszania budowany jest najpierw w ludziach, jako nawyk ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań. Rozwijanie ludzkich umiejętności, motywacji, świadomości ekonomicznej itd. prowadzi do tego, że pracownicy sami umieją i chcą nadawać więcej sensu i wartości własnemu wysiłkowi, coraz lepiej wykorzystywać powierzone im zasoby i swój czas pracy.
Jedna z klasycznych "mentalnościowych" definicji produktywności ujmuje to w następujący sposób:
"Produktywność jest stanem umysłu, dokładającego starań do osiągnięcia nawyku ulepszeń oraz systemów i praktyk, przeobrażających ten stan w dwa rodzaje działania:
a) w nas samych i dzięki nam - stałe podnoszenie poziomu wiedzy, umiejętności, dyscypliny, starań indywidualnych i zespołowych;
b) w naszej pracy - ulepszanie zarządzania i metod pracy, redukowanie kosztów i czasochłonności, stosowanie lepszych systemów i technologii (metod i sposobów wytwarzania), aby osiągnąć wysoką jakość produktów i usług, szerszy dostęp do rynku i wyższy poziom życia".
Ciągłe ulepszanie na trzech poziomach
Procesy nieustannego ulepszania budowane "od dołu" nie przebiegają po szczeblach hierarchicznej struktury organizacyjnej firmy, lecz układają się na trzech poziomach, zgodnie z typowymi rolami pełnionymi w tych procesach przez ludzi. Można powiedzieć, że ogólny obraz Ruchu Produktywności tworzą:
Doskonalenie procesów pracy odbywa się na trzech poziomach: pracy indywidualnej, zespołowej i menedżerskiej. Na każdym z nich ludzie uczą się prostych technik analizy własnej pracy i jej usprawniania oraz rozwiązywania problemów, nabierają nawyku systematycznego osiągania coraz lepszych wyników. Większość technik i podejść opanowują wszyscy i w ten sposób rodzi się wspólny język, ujmujący zagadnienia w zobiektywizowanych kategoriach liczb i faktów, ułatwiający komunikowanie się. Z jednej więc strony role aktorów procesu ciągłego ulepszania różnicują się, co sprawia, że proces podąża trzema kierunkami, z drugiej zaś - spójność i kierunek tysiącom drobnych etapów nadaje wspólny język, intensywne porozumiewanie się, przywództwo, a także tradycja, wspólne wartości i misja przedsiębiorstwa. Jednak zapewnienie spójności działań całej załogi, skoncentrowanie ich na głównych, strategicznych kierunkach, pozostaje wciąż trudnym zagadnieniem, tym trudniejszym, im więcej swobody w twórczych poszukiwaniach.
Proces ciągłego ulepszania zadziwia swą strukturą. Mimo że składają się nań trzy powiązane ze sobą procesy, to każdy z nich zawiera tysiące czynności z reguły niepowtarzalnych, lecz ułożonych w stosunkowo krótkie sekwencje uporządkowane zgodnie z pewnymi prostymi schematami, które nazywamy czasem cyklami ciągłego ulepszania. Jak każdy proces, zużywa on zasoby organizacji, lecz jego tworzywo nie jest ściśle określone, a produktem jest nieco abstrakcyjny lepszy wynik. Proces ów nie jest sterowany w ścisłym tego słowa znaczeniu, gdyż przeważnie ludzie uczestniczą w nim ochotniczo, trudno jest także zapewnić jego ciągłość i nieodwracalność (powrót do gorszych wyników).
