Inteligentna organizacja?

Geary A. Rummler i Alan P. Brache przytaczają w swojej książce "Improving performance" przykład budowania inteligentnej organizacji, to znaczy logicznego systemu struktur i powiązań. Ich zdaniem tylko taką organizacją da się efektywnie zarządzać. Opisali postępowanie w istniejącej dużej firmie informatycznej, w której przeprowadzali reorganizację.

Geary A. Rummler i Alan P. Brache przytaczają w swojej książce "Improving performance" przykład budowania inteligentnej organizacji, to znaczy logicznego systemu struktur i powiązań. Ich zdaniem tylko taką organizacją da się efektywnie zarządzać. Opisali postępowanie w istniejącej dużej firmie informatycznej, w której przeprowadzali reorganizację.

1. Ścisłe kierownictwo przygotowało strategię firmy, będącą odpowiedzią na wyzwania zewnętrzne, do których zalicza się: pozycja na rynku, konkurencja, czynniki makroekonomiczne. Częścią tej strategii jest określenie obszarów, na których firma chce uzyskać przewagę konkurencyjną: rozszerzony serwis dla klientów, bogaty strumień nowości, szybkość wywiązywania się z zamówień.

2. Zespół kierowniczy pogłębił rozumienie funkcjonowania dotychczasowego systemu poprzez sporządzenie mapy wzajemnych relacji między komórkami organizacyjnymi firmy, Członkowie zespołu uświadomili sobie, że mogą mieć korzyść z samodzielnego przeanalizowania swoich działań biznesowych. W rezultacie oparli się na pokusie odesłania tych zagadnień analitykom do rozpatrzenia.

3. Ścisłe kierownictwo naniosło na mapę cele strategiczne.

4. Zespół ten zindentyfikował osiem procesów przebiegających przez wiele funkcji i wybrał te, które mają największy wpływ na realizację celów strategicznych. W firmie tej były cztery krytyczne procesy: rozwój produktów, wywiązywanie się z zamówień, zaopatrzenie, planowanie operacyjne.

5. Zespół wyznaczył jednego z wiceprezesów jako właściciela tych czterech procesów.

6. Najwyższy zespół zarządzający rozpracował zorientowane na klienta cele dla każdego z wymienionych czterech procesów strategicznych. Odpowiedział na następujące pytanie: Mając na uwadze nasze cele strategiczne, jak życzylibyśmy sobie, żeby przebiegał każdy z tych procesów?

7. Dla każdego z tych procesów utworzono zespoły, które udokumentowały i przeanalizowały te procesy, używając metodologii doskonalenia procesów Rummlera i A. P. Brachea. Trzy kluczowe rezultaty prac zespołu to: rekommendacje, jak postępować, aby ze stanu procesu "jest" dojść do "powinno być", plan takiego przejścia oraz wiele innych zaleceń dotyczących poszczególnych segmentów procesu.

8. Ścisłe kierownictwo zintegrowało wszystkie rekomendacje, tak aby cztery procesy przebiegały harmonijnie, np. procesu rozwoju produktów nie optymalizuje się kosztem innych.

9. Zespół wdrożył udoskonalone procesy. Wdrożenie obejmowało zmianę przepływu procesów, zmianę odpowiedzialności za różne czynności, a zatem również zmiany organizacyjne. Ustanowiono także system pomiarów działalności i systemu zarządzania powiązanych z celami procesów oraz celów działów funkcyjnych, co spowodowało zmianę struktury odpowiedzialności i zmianę zadań poszczególnych zatrudnionych."

Firma w pełni wdrożyła zmiany. Zbudowała system, który funkcjonuje. Dzisiaj największym wyzwaniem dla najwyższego kierownictwa jest zarządzanie tym systemem. Jednak wcale nie mniej ważnym zadaniem jest rozwijanie narzędzi i mechanizmu do pomiaru skuteczności przebiegu procesów. Zmienia się także rola właściciela procesów kluczowych, który musi dbać nie tylko o realizacją biznesowych celów procesów strategicznych, ale także o "miękkie" aspekty działalności firmy, np. współpracę między uczestnikami różnych procesów czy wspieranie poszczególnych pracowników, tak aby czuli, że pracują na wspólny sukces.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200