Istota zwycięskiej strategii polega na tym, żeby być lepszym od konkurentów, albo działać inaczej lub gdziej indziej niż oni.

Budowanie staregii jest tą czynnością, która z największym trudem przychodzi polskiej kadrze menedżerskiej, zwłaszcza tej jej części, która od lat para się interesami w sposób czasem mniej, a czasem bardziej sformalizowany. Ludzie będący właścicielami firm na ogół mają świetnie opanowaną finansową stronę swoich biznesów, nieźle radzą sobie z zarządzaniem pesonelem. Zupełnie jednak nie mają głowy do całościowego, generalnego postrzegania działalności firmy, do określenia po co właściwie jest na rynku - poza realizowaniem ambicji zarządu - oraz jaka ma być w przyszłości. Misja, cele, strategie rynkowe, marketingowe - pojęcia zaczerpnięte z zachodniego biznesu - dla większości rodzimych przedsiębiorców są nie tylko niezrozumiałe, ale wręcz uważane przez nich za szkodliwe, zamulające mózg, odwracające uwagę od najistotniejszych bieżących spraw, opóźniające na nie reakcję. Większość polskich biznesmenów nie zaprząta więc sobie nimi głowy.

Do czasu

Jednak tylko do czasu, gdy firma odniesie spektakularny sukces i zacznie się szybko rozwijać. Chaos towarzyszący sukcesowi i szybkiemu rozwojowi firmy wymaga natychmiastowego podjęcia decyzji, jak firmą sterować - ręcznie czy za pomocą struktury organizacyjnej - oraz jaka ma być jej docelowa pozycja na rynku. Sprawa zarządzania strategicznego jest paląca dla polskich firm. Zachodnie koncerny przynoszą wiedzę oraz zwyczaje z centrali i jedynie muszą przystosować je do polskich warunków. Niektóre firmy mają strategię określoną raz na zawsze. Na przykład General Electric ma zawsze i wszędzie tylko jeden cel strategiczny. Każde przedsiębiorstwo będące jej własnością, musi być na swoim rynku liderem albo zajmować drugie miejsce pod względem udziału w rynku i osiąganych zysków. Jeśli któremuś nie udaje się tego celu osiągnąć, to General Electric sprzedaje tę firmę. Ten wzór - choć daje wyobrażenie o tym, czym jest strategia w wielkim świecie biznesu - jest jednak dla polskich firm dosyć abstrakcyjny. Czym zatem jest, a czym nie jest strategia w naszych warunkach? Według prof. Krzysztofa Obłója strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działnia, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Na miano strategii nie zasługuje program działań dostosowawczych, będących reakcją na bieżące zmiany na rynku. Strategia nie jest też planem, w którym liczbowo i terminowo ujmuje się zadania na najbliższe miesiące czy lata. Jest to koncepcja przyszłości firmy. Strategia nie jest także zbiorem pobożnych życzeń. Musi mieć walor wykonalności. Wreszcie, nie jest zbiorem idei wymyślonych przez zarząd i przez niego wcielanych w życie. Jest to koncepcja działania dla wszystkich uczestników przedsiębiorstwa.

Rachunek szans i słabości

Budowanie strategii musi zawsze zaczynać się od analizy firmy i otoczenia, zwanej w skrócie SWOT (od angielskich słów: strenght, weaknesses, opportunities, threats). Bilans słabych i silnych stron firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu wcale nie jest taką prostą sprawą jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Jeśli nie uwzględnia porównania firmy do konkurencji jest wręcz bezużyteczny. Z analizy SWOT wynikają cele firmy, a z nich jej strategia. Strategie ofensywne polegają na tym, że opierając się na silnych stronach firmy zarząd stara się osiągać cele korzystając z szans. Strategie defensywne natomiast polegają na minimalizowaniu znaczenia słabych stron i unikaniu zagrożeń. W marketingu rozróżnia sią cztery klasyczne strategie sukcesu rynkowego. W każdej z nich w inny sposób przebiega gra między ceną a jakością wyrobów lub usług w porównaniu do cen i jakości wyrobów rywali.

Cena, jakość i wizerunek

Pierwsza strategia polega na tworzeniu dla klienta tzw. okazji rynkowych, czyli sprzedaży przeciętnych wyrobów po niskiej cenie. Firma może liczyć na licznych naiwnych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że nie opłaca się kupować bubli, ale mimo to jej rentowność pozostanie bardzo niska. Według prof. K. Obłója niska rentowność wynika z tego, że niska jakość wcale nie idzie w parze z niskimi kosztami, lecz przeciętnie wysokimi, zatem mimo niskich cen niewiele udaje się zarobić. Druga strategia - niska cena bardzo dobrej jakości produktu - to strategia towarzysząca penetracji rynkowej. Czynią tak wielkie koncerny na nowych rynkach, np. komputerowe w krajach byłego ZSRR. W wyniku takiej strategii utrwala się wśród konsumentów pozytywny wizerunek firmy. Trzecia strategia łączy wysoką cenę z wysoką jakością. Firma stosująca tę strategię świadomie ogranicza swój zasięg do wąskiego kręgu klientów o upodobaniu do luksusu. Jej rentowność i renoma są bardzo wysokie. Czwarta strategia to strategia firm-krzaków: wysoka cena - marna jakość. Firma oferuje towar coraz to nowszym grupom nabywców, bo każdy z nich korzysta z jej oferty tylko jeden raz i zrażony jakością kupionego wyrobu nie powtarza swojego błędu. Jest to strategia rabunkowa, ale daje duże zyski.

Inne podejście

Michael Porter, amerykański ekspert w dziedzinie strategii, proponuje inne podejście. Wytypował on trzy podstawowe strategie. Pierwsza, to strategia minimalnych kosztów. Przeciętne koszty w takiej firmie muszą być poniżej kosztów konkurencji. Daje to nie tylko zyski, ale też odporność na naciski dostawców o odbiorców. Niskie koszty muszą być utrzymywane podczas rozwoju firmy. Następna strategia polega na oferowaniu towarów, które pod jakimś względem wyraźnie odróżniają się od wszystkich innych na rynku. Może to być jakieś rozwiązanie techniczne lub szczególna obsługa, albo korzystna gwarancja bądź jeszcze coś innego szczególnie atrakcyjnego lub zaskakującego dla klienta. Strategia koncentracji polega na zawężeniu działalności do wybranego odcinka rynku. Można wtedy skuteczniej i sprawniej obsługiwać klientów, szybko zbudować swoją markę oraz zdobyć stałych lojalnych klientów. Jest to dobra strategia dla początkujących firm.

Praktyka

Menedżer budujący strategię swojej firmy musi podjąć decyzję, czy będzie ona skierowana raczej przeciwko konkurentom, czy raczej na nabywcę. Musi też rozważyć, czy warto tworzyć nowy rynek, rozwijać u nabywców nowe potrzeby, czy raczej skoncentrować się na zaspokajaniu już istniejących. Budowie strategii trzeba nadać charakter formalny. Nie oznacza to nadmiernej biurokracji, lecz stałe procedury zbierania i analizy danych. Profesor K. Obłój uważa, że w każdej firmie co kwartał - a w małej nawet co miesiąc - powinien powstawać krótki raport zawierający odpowiedzi na następujące pytania: - jaka jest dynamika rynku? - co zrobili konkurenci, aby zmienić ją na swoją korzyść? - co nasza firma zrobiła, aby stworzyć sobie przewagę nad konkurencją. Najważniejszą jednak radą prof. K. Obłója, uwzględniającą mentalność polskich przedsiębiorców i menedżerów, jest ta: pamiętać, że w ostatecznym rozrachunku strategię wdrażają w życie pracownicy, a nie kadra kierownicza.