Ale nie tylko. Doświadczenia międzynarodowej grupy Toyota Financial Services (w Polsce jej częścią jest Toyota Bank Polska S.A.) pokazują w praktyce, że kultura oparta na współpracy oraz wspólne ponoszenie odpowiedzialności przez kadrę kierowniczą, zarówno za sukcesy, jak i niepowodzenia, to kluczowy elementej na drodze do innowacji. Często wyboistej i pełnej pułapek.

Awans na stanowisko dyrektora generalnego spółki często wiąże się z nowymi wyzwaniami. Nie inaczej było w przypadku George'a Borsta, który w 1997 roku został mianowany dyrektorem Toyota Financial Services. Wówczas cztery główne systemy IT grupy znajdowałby się w żałosnym stanie. Wymagały aktualizacji dla poprawy wydajności i nadążenia za szybkim wzrostem firmy. Co prawda Borst miał duże doświadczenie w obszarze strategii, ale niewiele wiedział o zawiłościach i meandrach IT czy finansów. Wczęśniej obracał się raczej w zagadnieniach związanych ze sprzedażą, marketingiem i planowaniem rozwoju produktów.

- Żałowałem wtedy, że na studiach nie przykładałem się bardziej do ekonomii i finansów. Ale zostałem wybrany na to stanowisko z wyraźnego powodu: moim zadaniem było zwiększenie wyników sprzedaży i zbliżenie się do sieci dealerów - mówi Borst.

Borst zdecydował się na jednoczesną aktualizację wszystkich czterech systemów, w tym systemu kluczowych należności. Był pewien, że wieloetapowa aktualizacja zajęłaby więcej czasu i wywołała niekończący się cykl kolejnych ulepszeń i zbędnych poprawek.

Jak się okazało, ta decyzja była błędem.

- Błąd polegał na tym, że George zdecydował się na aktualizację wielu różnych zastanych technologii równocześnie, nie zwiększając przy tym liczebności zespołu ani nie usprawniając pracy - mówi Ron Guerrier, dyrektor ds. IT w Toyota Financial Services (TFS). - Najbardziej ucierpiał na tym system kluczowych należności, a i tak trzeba było aktualizować go aż trzykrotnie - dodaje. Ucierpiała na tym również reputacja całego działu IT. – Nawet jeśli to była moja wina, to wszyscy winili dział IT, mówiąc, że nie potrafił dobrze wykonać zadania – mówi Borst.

Borst próbował rozwiązać istniejący problem, ale w pierwszej kolejności nie zgromadził wszystkich szczegółowych danych i nie rozważył każdej zmiennej. Wszystko to robił w zasadzie w pojedynkę. To błąd, którego ani on ani firma nigdy już nie powtórzą. Nie dlatego, że Borst ma teraz większą wiedzę na temat zawiłości IT, ale datego, że stworzył zaufany zespół dyrektorów chętnych do dzielenia się odpowiedzialnością i rozliczalnością za wyniki, na dobre i na złe.

Zespół ten składa się z dyrektora zarządzającego, dyrektora ds. IT, wiceprezesów sprzedaży i marketingu produktowego, a nawet wiceprezesa grupy finansowej i radcy prawnego – przez ostatnie 10 lat albo i więcej wielu z nich ramię w ramię pokonywało kolejne szczeble kariery, dzięki czemu ich relacje są scementowane. To wymarzony zespół kierowniczy, mimo że jego członkowie wystrzegają się takiego określenia, a ich ego i zajmowane ważne stanowiska wcale nie przeszkadzają we współpracy i wzajemnym zaufaniu. Najważniejszą zasadą wyznawaną w tej grupie jest: zostawmy ten bagaż za drzwiami.

Przepis zespołu TFS na innowacje i efektywn współpracę to tak podstawowe składniki jak zaufanie, odwaga, pewność, nieco różnorodności oraz zdrowa dawka wspólnej odpowiedzialności za sukcesy i porażki. Jednak, jak w wielu przepisach, znajdziemy tu też miejsce na nieco spontaniczności. – Jestem za jednolitym podejście, ale nie znaczy to, że każdy ma takie samo zdanie – zauważa Mike Groff, który do niedawna był starszym wiceprezesem ds. sprzedaży, marketingu i rozwoju produktu TFS. Jako prezes i dyrektor generalny, zastąpił na tym stanowisku Borsta, gdy ten przeszedł na emeryturę pod koniec września br.

- Zależy mi na przejrzytych i odważnych działaniach – mówi Groff. – Trzeba być szczerym i mówić prawdę, gdy rzeczy idą pomyślnie i wtedy, gdy sytuacja nie wygląda za różowo, a następnie właściwie nastawić ster – dodaje.

W 2011 roku wyodrębniono TFS jako oddzielną spółkę zależną Toyoty, a Borst został mianowany jej pierwszym prezesem i dyrektorem zarządzającym. Pod jego przewodnictwem – i przy bliskim wsparciu najwyższego szczebla kierowniczego – wartość aktywów całkowitych TFS wzrosła z 74,4 mld USD w roku finansowym 2009 do ponad 95 mld USD w roku finansowym 2013. Dziś firma obsługuje ponad 4 miliony klientów i zatrudnia ponad 3 200 osób. W Stanach Zjednoczonych współpracuje z siecią dealerów obejmującą cały kraj, zarządzając wszelkimi finansowymi aspektami sprzedaży i leasingu pojazdów marki Toyota. Może równać się z najbardziej znakomitymi graczami w amerykańskim sektorze finansowym, takimi jak Capital One, Chase, Bank of America i Wells Fargo.