Na polskim rynku bankowym w najbliższym czasie będziemy świadkami dwóch fuzji bankowych. Raiffeisen Bank Polska połączy się z Polbankiem, a Kredyt Bank z BZ WBK pod okiem ich nowego właściciela: Banco Santader. Scalanie banków łączy jedno: ogromna praca do wykonania przez działy informatyczne. Fuzja stanowi pierwszy etap, kolejnym jest integracja i ukształtowanie nowej, docelowej organizacji. "Scenariusze integracji zależą od kontekstu prawnego fuzji, dojrzałości łączących się banków, ich wielkości oraz strategii organizacji powstałej w wyniku połączenia" - mówi Krzysztof Rudko, senior manager w firmie doradczej Accenture.

Żeby fuzja wypaliła

Największym wyzwaniem w projekcie fuzji jest reżim czasowy. "Dotrzymanie daty jest największym i nadrzędnym celem. Pod tym kątem należy ustawić i zaplanować harmonogram prac. Przekroczenie terminu jest niedopuszczalne. Termin fuzji wyznacza się z wyprzedzeniem" - mówi zastrzegający sobie anonimowość szef informatyki w jednym z największych banków w Polsce, który sam uczestniczył w procesie konsolidacji.

Nie mniej istotne są formalne uwarunkowania fuzji. Bywa, że jako pierwsza dokonuje się fuzja prawna, która wymaga zintegrowania wybranych obszarów dwóch banków, a dopiero później następuje fuzja operacyjna. Odstęp ten nie jest nigdy zbyt długi. Na ogół wymaga tego organ nadzorujący rynek. W przypadku Pekao SA, który przejął część BPH, fuzja operacyjna została zakończona sześć miesięcy po domknięciu scalenia na poziomie prawnym. Z kolei jednoczesną fuzję prawną i operacyjną przeprowadziły Fortis Bank Polska i Dominet Bank.

W trakcie integracji operacyjnej ogromnym wyzwaniem staje się migracja danych, gdyż żaden bank nie przygotowuje się zawczasu do projektu połączenia. Dziś część działających na naszym rynku banków ma informacje, jak przeprowadzić scalenie systemów i danych. Nabyły je, bo same przeszły proces integracji albo zatrudniły ludzi, którzy mają takie doświadczenia z poprzednich miejsc pracy.

Najpierw muszą dogadać się prawnicy

"W procesie łączenia stopień trudności podnosi fakt, że do momentu fuzji prawnej działy IT mają utrudniony lub wręcz nie mają dostępu do rzeczywistych danych drugiego banku i mogą jedynie symulować scenariusz działania banku po połączeniu. Sprawdzenie i przetestowanie docelowej infrastruktury jest jednym z obowiązkowych elementów procesu integracji. Jeżeli banki osiągają gotowość w terminie, po zarejestrowaniu fuzji prawnej można rozpocząć proces integracji danych" - dodaje nasz rozmówca.

Jaromir Frankowicz, dyrektor Departamentu Rozwoju w Santander Consumer Bank, przeżył już kilka fuzji. Uczestniczył w łączeniu Banku Zachodniego i Wielkopolskiego Banku Kredytowego, banków GE i BPH, Fortis Bank Polska i Dominet Banku oraz Santander Consumer Bank i AIG. Jest zwolennikiem scenariusza, w którym fuzję organizacyjną poprzedza fuzja prawna. "Wówczas integracja zachodzi wewnątrz jednej organizacji. Jej członkowie są włączeni w jeden wspólny proces, znają swoje zadania. W innym przypadku menedżer musi pogodzić departamenty w dwóch różnych podmiotach, które mają odmienne wizje, cele i nastawienie do integracji, i zazwyczaj różny jest ich poziom zaangażowania. Próba obrony własnych interesów może zaważyć na powodzeniu projektu" - tłumaczy Jaromir Frankowicz.

Można skoczyć wyżej

"Fuzje i następujące po nich programy integracji zawsze stwarzają okazję do przeprowadzenia głębszej, czasami rewolucyjnej, transformacji IT i biznesu. Transformacja nie musi oznaczać jedynie typowej integracji, skupiającej się na redukcji kosztów operacyjnych IT oraz połączeniu dwóch, nieraz bardzo różnych, organizacji" - mówi Krzysztof Rudko. Oznacza to, że łączące się organizacje mają wyjątkową szansę przeskoczenia na wyższy poziom rozwoju. Muszą jednak spełnić warunek konieczny: odpowiednio zidentyfikować i zaplanować zmiany, które doprowadzą do tak określonego celu.

"Na etapie planowania integracji istnieje możliwość zidentyfikowania zmian, które docelowo miałyby prowadzić do zwiększenia efektywności funkcjonowania całego banku, stabilnego wzrostu przychodów i poprawy rentowności w długim okresie. Dotyczy to zmian w modelu operacyjnym banku i w obszarze IT, który stymuluje efektywność działalności biznesowej" - wymienia Krzysztof Rudko. Zwiększenie skali biznesu i lepsze wskaźniki działalności są zawsze pożądane przez właścicieli i akcjonariuszy instytucji finansowych. Dlatego chcą podnosić poprzeczkę zespołom menedżerów odpowiedzialnych za operację połączenia. "Błędne decyzje, podejmowane na etapie planowania integracji, skutkują najczęściej zwiększeniem kosztów integracji bądź utratą planowanych korzyści z realizacji fuzji" - ostrzega Krzysztof Rudko.

Potrzebne spojrzenie z zewnątrz

Ekspert Accenture zwraca uwagę, że okazje do przeprowadzenia głębszej transformacji mogą zostać przeoczone na etapie planowania integracji. "Sprzyja temu podejście do procesu fuzji, a następnie integracji połączonych jednostek na zasadzie >>business as usual<<, gdy planowanie oraz integracja banków po fuzji odbywa się przy braku dedykowanych zespołów bądź też bez wsparcia specjalistów spoza organizacji, posiadających doświadczenie w tej dziedzinie" - wyjaśnia Krzysztof Rudko.

Jaromir Frankowicz uważa, że menedżer odpowiedzialny za projekt integracji powinien być osobą z zewnątrz. Ma świeże spojrzenie, którego brakuje wewnątrz organizacji. "Taki model działania podjąłem po dołączeniu do zespołu Santander Consumer Bank, który łączył się w Polsce z AIG. Z mojego doświadczenia wynika, że warto walczyć o zaangażowanie kluczowych osób po dwóch stronach. Niech oddelegują najlepszych ludzi, jeżeli nie mogą angażować się codziennie, jednak mają kompetencyjną i merytoryczną pieczę nad wszystkim" - Jaromir Frankowicz.

Brak przygotowania organizacyjnego lub merytorycznego pociąga za sobą wiele zagrożeń, a pozytywne efekty połączenia nie będą trwały długo. "Proces integracji jest obarczony różnymi rodzajami ryzyka, włącznie z utratą klientów i części kluczowego personelu, zaś osiągane korzyści mają często charakter krótkoterminowy i wynikają jedynie z efektu synergii, nie gwarantując utrzymania stabilnego wzrostu przychodów oraz zwiększenia rentowności bez ponoszenia dodatkowych nakładów w perspektywie długoterminowej" - twierdzi Krzysztof Rudko.

Kto następny do fuzji

Fuzja i integracja stanowią ogromną zmianę dla organizacji. "Każdej fuzji czy integracji towarzyszy hasło synergii. W praktyce oznacza to, że w docelowej strukturze nie wystarczy miejsca dla wszystkich, w szczególności na szczeblu menedżerskim oraz w działach wsparcia, do których należą działy IT. W dłuższej perspektywie niektóre systemy czy aplikacje przestają być niezbędne. Odpowiedzialni za nie specjaliści muszą szukać nowych zajęć" - mówi Jaromir Frankowicz.

Możliwości organicznego wzrostu banków są dziś ograniczone, dlatego właściciele decydują się na fuzje i przejęcia. "Stają się one kluczowym sposobem na zwiększenie udziału w rynku, dywersyfikację różnych rodzajów ryzyka, pozyskiwanie nowych kompetencji, a także docelowy wzrost rentowności łączących się banków. Fuzje stwarzają szansę na odkrycie niewykorzystanego potencjału do wzrostu przychodów poprzez cross-sell, czyli sprzedaży we wspólnej ofercie oraz racjonalizację kanałów dystrybucji, produktów, taryf i akcji marketingowych. Z tych powodów należy oczekiwać, że w przyszłości będziemy świadkami kolejnych fuzji z udziałem polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw" - przewiduje Krzysztof Rudko.