Informatycy prowadzący projekty dwa razy stają przed dylematem finansowym. Pierwszy raz, gdy muszą z możliwie dużą dokładnością odpowiedzieć na pytania 'ile to będzie kosztować' i 'czy warto'. Drugi raz, gdy trzeba odpowiedzieć na inne pytanie: ile w rzeczywistości wydaliśmy i kiedy projekt się zwróci. Odpowiedzi na te pytania trzeba szukać w zarządzaniu finansowym.

Kieszeń pełna gotówki

Na projekt informatyczny można patrzeć jak na worek z pieniędzmi, który trzeba zamienić w jeszcze większy worek pieniędzy. Rolą lidera tego projektu jest tak poprowadzić przedsięwzięcie informatyczne, aby rzeczywiście tak się stało.

W naszych rozważaniach na temat parametrów finansowych projektu informatycznego będziemy abstrahować od systemu prawno-podatkowego. Nie jest to stuprocentowo poprawne z punktu widzenia nauki o finansach i prowadzi teoretycznie do nieścisłych wniosków (np. nie uwzględnia efektu tarczy podatkowej na odsetkach albo kosztu kapitału), jednak w praktyce zarządzania średnim przedsięwzięciem informatycznym jest wystarczające. Do większego i tak trzeba zaangażować specjalistów od finansów.

Z finansowego punktu widzenia, przedsięwzięcie informatyczne składa się z serii przepływów gotówkowych (cash flows). Do wydatków (przepływów ujemnych) zaliczamy:

• pensje personelu informatycznego wraz z kosztami towarzyszącymi
• koszty wynajmu powierzchni biurowej,
• koszty łącz telekomunikacyjnych,
• zakup sprzętu komputerowego i oprogramowania na potrzeby projektu
• zakup usług zewnętrznych,
• koszty utrzymania infrastruktury wdrożonej w projekcie przez okres jej eksploatacji,
• inne.

Sporo trudności przysparza oszacowanie wydatków jednostkowych na projekt w sytuacji, gdy mamy do czynienia z firmą informatyczną realizującą wiele projektów jednocześnie. Załóżmy, że np. programiści korzystają ze wspólnego repozytorium kodu źródłowego w oparciu o system CVS i dedykowany serwer. Jak w tej sytuacji rozliczyć wydatki na zakup i utrzymanie serwera? Najprościej zrobić to planując w projekcie hipotetyczny przepływ związany z "wynajmem" infrastruktury od firmy, np. założyć, że serwer jest wymieniany co 5 lat, projekt korzysta z niego w 20% i obliczyć odpowiednią "rentę" jako wydatek (cash out) projektu.

Wpływy projektu informatycznego mogą mieć charakter bezpośredni i pośredni. Bezpośredni to przede wszystkim opłaty za licencje albo prawa autorskie wnoszone przez klientów (w przypadku budowy systemów) lub za usługi (w przypadku projektów wdrożeniowych lub integracyjnych). Jeżeli firma buduje lub wdraża rozwiązanie usprawniające pracę - to z reguły coś w ten sposób zyskuje, np. ograniczenie zatrudnienia, zwiększenie sprawności procesów operacyjnych, itd. Każda z tych rzeczy jest wymierna finansowo i może być określona jako wpływ gotówkowy.

Rozważmy proste przedsięwzięcie - firma informatyczna przygotowuje dla agencji reklamowej aplikację służącą badaniom rynkowym (tabela 1). Trzech informatyków buduje ją przez trzy miesiące. Miesiąc pracy każdego z nich, wraz z obciążeniami, kosztuje 5000 zł, płacone na koniec okresu. Dodatkowo, korzystają z powierzchni biurowej w firmie oraz wspólnych elementów infrastruktury, które firma wyceniła na 3200 zł. Lider projektu poświęca mu połowę swojego czasu - a że ma wyższe kwalifikacje niż informatycy, to jego miesiąc kosztuje aż 8000 zł. Specjalnie na potrzeby tego projektu zakupiono bibliotekę graficzną za 1440 zł. (tab. 1)

Wartość bieżąca i dyskontowanie

Każde dziecko wie, że dzisiejszy pieniądz warty jest więcej niż pieniądz wczorajszy. Dlatego w finansach używa się pojęcia wartości bieżącej (present value, PV) jako wartości przyszłej wyrażonej w dzisiejszych cenach. Na przykład jeżeli ktoś za rok zapłaci nam 100 zł, to tak samo, jakby dzisiaj zapłacił nam tę samą kwotę pomniejszoną o odsetki, które uzyskam przez ten rok. Wartość bieżąca przepływu gotówkowego określana jest wzorem:

PV=CF/(1+k)

Ile wynosi stopa procentowa? Pytanie to, wbrew pozorom, jest bardzo trudne i odpowiedź na nie przerasta ramy tego artykułu. Z reguły w przedsiębiorstwach stosuje się tzw. średni ważony koszt kapitału (weighed average capital cost, WACC), ale to wymaga nieco bardziej zaawansowanej wiedzy. W praktyce projektu informatycznego można przyjąć jedną z dwóch stóp: albo tzw. stopę wolną od ryzyka (np. obligacji skarbowych albo bezpiecznej rocznej lokaty bankowej nieobciążonej podatkiem "belkowym") albo stopę, którą firma mogłaby uzyskać z inwestycji alternatywnej. Ta ostatnia stopa określana jest przez analityków finansowych i ci liderzy projektów informatycznych, którzy pracują w firmie posiadającej własny dział finansowy, informację o stopie dyskontowej powinni po prostu uzyskać w tym miejscu.

Przyjmijmy w naszym przykładzie stopę dyskontową równą 12% rocznie - co daje miesięczną stopę dyskontową na poziomie 1% (proste dzielenie w przypadku stóp to pewne uproszczenie, o czym przekonamy się w tabeli 2). Daje nam to następującą tabelę zdyskontowanych przepływów pieniężnych z danego projektu, w zaokrągleniu do pełnego złotego (tab. 2).

Oczywiście, uwzględniliśmy wyłącznie wydatki, natomiast nie mówiliśmy o wpływach. Załóżmy, że wytworzenie owego oprogramowania odbyło się w ramach zamówienia w naszej modelowej firmie. Kontrakt przewidywał dwie płatności: pierwszą, w wysokości 50 000 zł w momencie oddania systemu do eksploatacji (w okresie 5), a kolejną po upływie okresu stabilizacji (w okresie 8) w wysokości 30 000 zł.

Poniżej tabela 3 zaktualizowana jest o wpływy gotówkowe oraz ich podsumowanie. Tym razem wydatki zapisano z minusem, zaś wpływy z plusem. W ten sposób w każdym okresie otrzymaliśmy wartość zdyskontowanego przepływu gotówkowego netto (DCF), będącego prostą sumą danej kolumny. Pominięto wiersz ze stopą dyskontową. Taka tabela stanowi, w największym uproszczeniu, plan finansowy projektu. W zasadzie żaden lider nie powinien zaczynać przedsięwzięcia bez wcześniejszego sporządzenia przynajmniej tak podstawowego planu finansowego (tab. 3).

Przyjrzyjmy się temu samemu przedsięwzięciu z punktu widzenia firmy zakupującej system (tab. 4). Musi ona kupić oprogramowanie, a także infrastrukturę, na którym będzie ono działało. Załóżmy, że będzie to serwer za 12 000 zł. Ponadto serwer ten będzie administrowany w modelu outsourcingowym za stały abonament w wysokości 900 zł kwartalnie. W rezultacie jednak firma będzie w stanie uzyskać dodatkowy przychód w wysokości 10 100 zł kwartalnie. Poniżej analogiczna tabelka, dla firmy zakupującej system, w perspektywie 3 lat, w podziale na kwartały. (tab. 4.)

Często zaniedbywanym elementem cash flow jest koszt eksploatacji infrastruktury wdrożonej w projekcie. W szczególności, jeśli firma realizuje przedsięwzięcie na własne potrzeby, ten koszt wymaga uwzględnienia. Jeżeli wdrażany jest np. system CRM, to wymagać on będzie odpowiedniego sprzętu, oprogramowania wraz z uaktualnieniami, administracją, zarządzaniem, backupem itd. To konkretne wydatki gotówkowe, które będą ponoszone przez cały okres jego eksploatacji, co widać na powyższym przykładzie.

W komentarzu do powyższej tabeli warto podać sposób, w jaki dyskontowano wartości nominalne. Otóż przyjęto nieco inny niż w poprzednim przykładzie sposób polegający na składaniu, a nie sumowaniu procentów. Ten drugi sposób jest właściwszy w przypadku okresów dłuższych niż parę miesięcy lub wyższych stóp procentowych (przy krótkich okresach lub niskich stopach różnica jest nieistotna). Wzór na wartość bieżącą wygląda wtedy tak:

PV=CF_i/(1+k)ⁱ

... gdzie w podanym przykładzie k wynosi 1% (miesięczna stopa dyskontowa), zaś i to liczba miesięcy upływających od zainstalowania systemu.

I jeszcze jedno słowo na temat obu tabel. Nie uwzględniają one dodatkowych przepływów pieniężnych z ewentualnego reinwestowania wolnej gotówki oraz tzw. tarczy podatkowej na odsetkach w przypadku korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania (np. kredytu lub obligacji). To zagadnienia zaawansowane i osoby zainteresowane mogą sięgnąć do literatury z dziedziny finansów, aby pogłębić tę tematykę.