W najnowszej książce Peter Weill i Marianne Broadbent, na podstawie badań ponad 100 firm, przeprowadzonych w Melbourne Business School, przekonują, że inwestycjami w technologie informatyczne można zarządzać tak samo, jak wszystkimi innymi nakładami kapitałowymi - na bazie spodziewanych, konkretnych korzyści.

"Leveraging The New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology" nie dotyczy wyłącznie infrastruktury. Obiektem zainteresowania autorów jest całość wykorzystywanych we współczesnych firmach systemów informatycznych. Książka ta nie jest hymnem pochwalnym na cześć inwestycji w informatykę. Autorzy nie są ślepo zafascynowani najnowszymi technologiami. Twierdzą, że wszelkie decyzje należy podejmować ostrożnie, na podstawie charakterystyki branży i przyjętych celów biznesowych.

Wszystkie zasoby informatyczne są w książce P. Weilla i M. Broadbent podzielone na cztery części: informacyjne (zapewniające informacje potrzebne do zarządzania firmą), strategiczne (pozwalające na osiąganie przewagi konkurencyjnej w konkretnych dziedzinach), transakcyjne (automatyzujące proces obiegu dokumentów) i ściśle infrastrukturalne (połączenia między użytkownikami systemu). Według autorów, te cztery typy zasobów informatycznych powinny być traktowane w sposób zbliżony do portfela papierów wartościowych. Tak samo, jak w przypadku akcji czy obligacji, manipulując udziałem poszczególnych zasobów w przedsiębiorstwie, zmieniamy zarówno poziom ryzyka, jak i potencjalne korzyści, jakie może przynieść inwestycja. Największym ryzykiem obarczone są inwestycje strategiczne, które jednak, przy zastosowaniu ich w odpowiednim miejscu i czasie, przynieść mogą kolosalne zyski. Autorzy wspominają jednak, że aż 50% tego typu inwestycji kończy się fiaskiem. Nieco mniejsze ryzyko pociągają inwestycje infrastrukturalne. Tutaj niepewność wynika z długiego okresu zwrotu poniesionych nakładów, a także z niemożności przewidzenia, czy szybko zmieniająca się sytuacja na rynku nie przekreśli planów związanych z rozbudową infrastruktury.

Infrastruktura jest zresztą obiektem bliższego zainteresowania autorów. Nie namawiają przedsiębiorców do jej rozbudowy. Zamiast tego podają przykłady firm, które zdecydowały się na zastosowanie diametralnie różnych strategii rozwoju i budowy tego rodzaju zasobów informacyjnych. Na przykład grupy kapitałowe, w których skład wchodzą w dużym stopniu autonomiczne spółki, nie muszą mieć zbyt rozwiniętej infrastruktury. Z drugiej strony, banki, firmy ubezpieczeniowe i handlowe, działające na znacznym obszarze, mogą traktować infrastrukturę informatyczną jako podstawowy zasób warunkujący prawidłowy rozwój przedsiębiorstwa.

Od jednego do drugiego bieguna przejść można przez cztery rodzaje strategii dotyczącej infrastruktury. Od praktycznie całkowitego jej braku (wspomniane grupy kapitałowe), poprzez ograniczone użycie zmierzające do zapewnienia firmie oszczędności kosztowych, zastosowanie szersze, pozwalające na realizację bieżącej strategii, do roli twórczej (w oryginale enabling). Na tym etapie istniejące zasoby pozwalają na znalezienie nowych, skutecznych strategii konkurowania (infrastruktura zbudowana jest na wyrost).

Podane w książce przykłady nie są krytyką żadnej z firm. Choć każda z nich przyjęła odmienny punkt widzenia podczas decyzji o inwestycjach w infrastrukturę, racjonalna obserwacja potencjalnych synergii występujących między oddziałami, a także podobieństwo produkowanego i sprzedawanego przez nie asortymentu, doprowadziła w każdym przypadku do osiągnięcia przez wszystkie firmy dużych zysków.

Trzecim elementem są zasoby informacyjne. Kłopoty z uzyskaniem odpowiednio wysokiej stopy zwrotu z takiej inwestycji wynikają w tym przypadku z nieumiejętnego posługiwania się informacjami, dostarczanymi przez system, lub też z niekorzystania z nich. Często różnorakie systemy informowania - twierdzą P. Weill i M. Broadbent - są projektowane z myślą o korzystaniu z nich przy podejmowaniu decyzji. Życie weryfikuje jednak te plany lub zwyczajnie nie wystarcza umiejętności wyciągania odpowiednich wniosków przez kadrę kierowniczą.

Wydanie znacznych sum na rozbudowę infrastruktury umożliwia szybsze wprowadzanie produktów na rynek, większą wydolność systemu logistycznego oraz - ogólniej - szybszą reakcję na zmiany preferencji klientów. Z drugiej strony, firmy takie cechują zazwyczaj mniejsze: dochodowość i stopa zwrotu z aktywów (ROA), liczone w krótkim okresie.

Najmniejsze ryzyko związane jest z inwestycjami w systemy transakcyjne, czwarty element portfela. Możliwe do osiągnięcia zyski nie są - jak wynika z badań autorów - krociowe, ale zakupienie systemu OLTP to przysłowiowy pewniak.

Jak wyceniać planowane inwestycje informatyczne? Autorzy proponują oszacować usługi, które dostarczają odpowiednie systemy informatyczne. Ile kosztowałby więc outsourcing określonych funkcji w przedsiębiorstwie, a ile zakup potrzebnych na codzienne, własne ich realizowanie aplikacji i sprzętu? Kiedy już wyceniamy usługi - kontynuują australijscy konsultanci - możemy zastosować najzwyklejsze narzędzia, jakie daje nam rachunkowość. Chodzi np. o znaną i powszechnie stosowaną w wycenie projektów inwestycyjnych technikę DCF (Discounted Cash Flows - zdyskontowane przepływy pieniężne). Podczas ustalania, na co przeznaczyć posiadane przez firmę fundusze, autorzy proponują zastosować technikę zwaną przez nich "zarządzaniem przez maksymy".

Właśnie rozdział poświęcony "zarządzaniu przez maksymy" może okazać się najtrudniejszy do przyswojenia przez polskiego czytelnika. Maksymy mają prawo kojarzyć się nam z czymś zupełnie innym niż rynkowe i skuteczne prowadzenie interesów. Wszelkiego rodzaju slogany będą często traktowane z przymrużeniem oka, co zdecydowanie nie sprzyja opisanej przez autorów metodzie przełożenia celów biznesowych na strategię i konkretne posunięcia inwestycyjne w informatyce.

Na polskim rynku Leveraging The New Infrastructure: How Market Leadres Capitalize on Information Technology nie zdobędzie dużej popularności, mimo że jest pozycją pionierską. Często spotykany pogląd o istnieniu tajemniczej "polskiej specyfiki" może zablokować próby wyciągnięcia jakichkolwiek dalej idących wniosków z jej lektury. Jednak, mimo że niektóre postulaty, takie jak wprowadzenie "zarządzania przez maksymy", trudno będzie zastosować w naszym kraju, książka Weilla i Broadbent może nam dać sporo tematów do przemyśleń.

<hr size=1 noshade>Peter Weill i Marianne Broadbent, Leveraging The New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology, Harvard Business School Press 1998.