Hazardzista

Z Wojciechem Hamanem, psychologiem z Ośrodka Negocjacji, Mediacji i Marketingu ''Kontrakt'', rozmawia Danuta Gibas.

Z Wojciechem Hamanem, psychologiem z Ośrodka Negocjacji, Mediacji i Marketingu 'Kontrakt', rozmawia Danuta Gibas.

Był Pan jednym z pierwszych w Polsce, który zwrócił uwagę na twórcze znaczenie konfliktu jako źródła nowych rozwiązań w firmie. Czy jednak pracownicy potrafią docenić konflikt?

Polacy - jak powiedział jeden z moich holenderskich znajomych - "siedzą na problemach". W naszym kraju nadal nie ma mechanizmów, które regulowałyby konflikty. My bowiem nie próbujemy radzić sobie ze sprzecznymi interesami w sposób służący znalezieniu konkretnego rozwiązania. Najczęściej idziemy z kolegami na wódkę, aby ponarzekać na głupotę zarządu, albo też zaczynamy oskarżać się, przez co wzajemnie się ranimy. Nadal nie potrafimy wyeliminować destrukcyjnego działania konfliktu i szukać w nim pozytywnego aspektu, jakim może być np. sposób na wyprzedzenie konkurencji.

Aby pracownicy nauczyli się doceniać konflikt, podczas szkoleń w ogóle pomijamy teorię. Przechodzimy od razu do rozwiązywania konkretnych problemów w danym przedsiębiorstwie. Sadzamy wówczas adwersarzy przy jednym stole i nakazujemy im rozmawiać ze sobą. I wtedy okazuje się, że ludzie, zmęczeni antagonizmami w firmie, próbują zachowywać się racjonalnie. Nikt bowiem nie chce żyć dramatycznie w otoczeniu pełnym wrogów. Twórcze wykorzystywanie konfliktów stanowi przede wszystkim wyzwanie dla szefów, ponieważ to oni powinni wymuszać na podwładnych współpracę. Dwóch ludzi np. walczy o etat - w tym momencie szef może skłonić ich do współpracy i konieczności znalezienia pokojowych rozwiązań. Podczas szkoleń dostarczamy jednego przepisu, który następnie może być stosowany w różnych sytuacjach. Nie chcę jednak w tej chwili mówić o tym...

Obawia się Pan, że konkurencyjna firma mogłaby wykorzystać ten przepis?

Nie, nie w tym rzecz... Zawsze staram się być z przodu i jeśli ktoś mnie podpatrzy, wymyślam nowe warsztaty, jakich nie ma jeszcze na rynku. Tę formułę podajemy zawsze na końcu naszych zajęć i aby była jasna, musiałbym przytoczyć jeszcze co najmniej trzy, które ją poprzedzają. Ale ogólnie chodzi o to, w jaki sposób zmusić ludzi do samodzielnego rozwiązywania problemów. Nie wszyscy wiedzą, że w mediacji obowiązuje zasada Tewje Mleczarza ze "Skrzypka na dachu", który rozstrzygając spór między dwoma zwaśnionymi, przyznał rację i jednemu, i drugiemu. Takiemu rozstrzygnięciu sprzeciwił się obserwator konfliktu, który powiedział: "To przecież niemożliwe, żeby jednocześnie racja była po obu stronach". Na to Tewje odparł : "I ty też masz rację". Jeśli bowiem szef znajdzie rozwiązanie, to osoby pozostające w konflikcie nigdy nie nauczą się szukać go samodzielnie. Nie wezmą też na siebie odpowiedzialności.

Jednym z tematów warsztatów przygotowanych przez "Kontrakt" jest "psychologia szefa". Z czym w nowej rzeczywistości gospodarczej polscy kierownicy mają najwięcej kłopotów?

Szefowie, zwłaszcza ci najmłodsi, biorą na swoje barki zbyt dużą odpowiedzialność. Często mówię, że noszą w plecaku dziesiątki zbieranych codziennie kamieni, które kiedyś mogą ich przywalić. Uczymy więc kierowników, jak pozbywać się niepotrzebnych ciężarów i przekazywać odpowiedzialność na podwładnych.

Poza tym kierownicy powinni wytrenować odruchy, czyli algorytmy działania, niezbędne w sytuacjach stresowych. Szefów z krajów byłego bloku komunistycznego, oprócz oczywiście konieczności rozwiązywania konfliktów, najbardziej stresują sytuacje, kiedy muszą zwolnić, ukarać czy nagrodzić podwładnych. Nie potrafią także zapanować nad pracownikami, którzy wciąż narzekają. Nie wiedzą, w jaki sposób prosić przełożonych o podwyżkę dla siebie i swojego zespołu.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200