Procesy centralizacji operacji IT w ramach całego koncernu BP przyniosły organizacji duże oszczędności. Wymagały jednak całkowitej zmiany podejścia do informatyki.

Firma BP to największy zagraniczny koncern paliwowy w Polsce. Działająca od 1991 r. spółka przeżywała w ciągu ostatnich lat dynamiczny wzrost, przejmując m.in.: Amoco, Aral, Atlantic Richfield i Burmah Castrol. Każda z transakcji przyczyniała się do rozwoju firmy, ale jednocześnie stanowiła ogromne wyzwanie organizacyjne. W pewnym momencie BP stanowił konglomerat firm, połączonych w jedną całość wyłącznie w raportach trafiających na biurko najwyższego kierownictwa. Rozpoczęto więc szeroko zakrojone procesy mające na celu ujednolicenie firmy w skali całego świata.

Połączenia stanowiły wyzwanie dla IT. Decyzja o standaryzacji i centralizacji operacji IT - równoznaczna ze zmianą w lokalnych organizacjach IT - okazała się nieunikniona. "Nie straciliśmy z pola widzenia BP Polska. Obecnie jednak to jeden z wielu naszych klientów" - mówi Edward Gołda, Desktop Area Services Manager w BP.

Obecnie IT w BP w większości opiera się na outsourcingu. Usługodawcy przejęli większość załóg stanowiących lokalne działy IT w jednostkach BP w poszczególnych krajach. Informatycy, którzy zostali, zmierzyli się z nowymi wyzwaniami, przede wszystkim zmianą stylu myślenia o informatyce. Choć nie było łatwo osiągnąć zamierzone efekty, projekt przyniósł oczekiwane korzyści. W efekcie rozpoczętych przed dwoma laty procesów BP udało się wprowadzić globalne, standardowe usługi IT, a jednocześnie zmniejszyć koszty w tym obszarze o 25% rocznie.

Inna perspektywa

Procesy centralizacyjne dotyczyły IT w takim samym stopniu co działy biznesowe. "Właściwie dokładnie taka była kolejność. To właśnie zakończone sukcesem zmiany w obrębie IT pokazały, że globalizacja jest w ogóle możliwa. W pewnym sensie biznes podążał ścieżką wyznaczoną przez nas" - mówi Daniel Habrat, Desktop Contract & Field Services Manager w BP.

Zmiana punktu widzenia z lokalnego na globalny, spojrzenie na prowadzone w firmie projekty w szerszym ujęciu niż dotychczas nie przyszły łatwo. Informatycy musieli zmienić swoje podejście i zdobyć nowe umiejętności. Przede wszystkim byli zmuszeni nauczyć się jak prowadzić skutecznie dialog z działami biznesowymi. Pomocne okazało się uznanie dla pracy wykonywanej przez informatyków BP Polska, jakie znalazło wyraz w przyznanej firmie w 2003 r. nagrodzie Lidera Informatyki. "Zwycięstwo w konkursie pomogło nam. Przechodziliśmy od operacji lokalnych do regionalnych. Przejmując zarządzanie kilkoma setkami serwerów w całej Europie pokazaliśmy, że można zdalnie zarządzać infrastrukturą. Decyzja o całkowitym outsourcingu tych operacji stanowiła logiczną konsekwencję wykonanej przez nas pracy" - mówi Edward Gołda.

Centralizacja oznaczała jednocześnie bezapelacyjny koniec fascynacji czystą technologią. Technologia jest teraz domeną zespołu globalnego, a lokalne działy IT praktycznie nie zajmują się już funkcjami technicznymi. Kapitalne znaczenie mają za to umiejętności zarządzania zespołem, relacjami z partnerami i dostawcami.

Zatrudnieni w BP Polska informatycy właściwie nie realizują już projektów o zasięgu lokalnym. Minimalny horyzont stanowi dla nich granica kontynentu. Często uczestniczą w przedsięwzięciach obejmujących swoim zasięgiem cały koncern. "Szersze spojrzenie pozwala nam lepiej priorytetyzować nasze działania. Wybieramy te, które naprawdę mają wpływ na działanie firmy" - tłumaczy Edward Gołda. Wyjątek stanowi funkcjonujący lokalnie kilkunastoosobowy pion aplikacji. Centralizacja w tym obszarze jest trudniejsza. Decydują o tym lokalne uwarunkowania prawne oraz biznesowe. Niemniej systemy ERP czy CRM poza funkcjami lokalnymi mają także funkcje globalne, które nadzorują specjaliści z zagranicy.

Realne zyski, pozorne straty

Dzięki centralizacji firmie udało się uzyskać efekt skali. Możliwe stały się rzeczy, które dotychczas były nieopłacalne. Dotyczy to np. projektów outsourcingowych obejmujących wsparcie użytkowników, zarządzanie infrastrukturą czy telekomunikację. "Centralizacja operacji sprawiła, że w praktyce nie istnieją lokalne koszty informatyki. Mają one wyłącznie charakter globalny" - tłumaczy Daniel Habrat. Prowadzi to do pewnych paradoksów. Przykładowo kontrakt outsoucringowy na obsługę wsparcia infrastruktury w Polsce oznaczał pozorny wzrost kosztów obsługi. Inaczej wyglądało to w skali europejskiej. "Oszczędności w tym obszarze sięgnęły 8 mln USD" - mówi Daniel Habrat.

Procesy centralizacyjne wiązały się jednak również z korzyściami dla polskiego oddziału. Scentralizowane systemy zostały objęte pełnymi procedurami disaster recovery. W przeszłości dotyczyło to jedynie najważniejszych aplikacji. Dla lokalnych systemów w krajach takich jak Polska nie opłacało się bowiem tego robić w pełnym zakresie. Efekt skali sprawił, że zaczęło to być możliwe.

Ponadto opłacalne stało się także wykorzystywanie technologii takich jak wirtualizacja. Informatykom w lokalnej skali nie udawało się wcześniej przedstawić odpowiedniego uzasadnienia biznesowego dla ich zastosowania. "Zyskaliśmy również profesjonalny, monitorowany centralnie system backupowy. Mamy pełną przejrzystość tego co dzieje się w infrastrukturze. Do niedawna dotyczyło to tylko pewnych elementów" - mówi Daniel Habrat. Kłopoty w centrum danych mają obecnie wpływ na cały koncern. Kiedyś problemy miały zasięg lokalny. Dlatego konieczne jest stosowanie zupełnie innego rodzaju rozwiązań.

Siła globalnej sieci

Rewolucja w BP była możliwa dzięki medium komunikacyjnemu jakim jest Internet. Do niedawna firma polegała na sieciach rozległych. Nadal wykorzystywane są sieci WAN, ale w dużej mierze zostały one zwirtualizowane.

Obecnie większość użytkowników może łączyć się przez Internet z siecią korporacyjną, jednak liczbę dostępnych w ten sposób systemów ogranicza czasami przestarzała architektura aplikacji. Dlatego BP systematycznie pracuje nad całkowitą wirtualizacją aplikacji i wykorzystaniem Internetu jako podstawowego medium komunikacji.

"Projekt zaplanowany na najbliższe 5 lat rozpoczął się niedawno. Centralizacja usług w zakresie aplikacji to kolejny krok. W BP działa obecnie kilka tysięcy aplikacji. Chcemy radykalnie ograniczyć ich liczbę" - mówi Edward Gołda.

Zadowolenie klientów

Internet umożliwia świadczenie usług zdalnego wsparcia. Usługi service desk prowadzone są przez centra w Portugalii i Holandii, a te dotyczące back office w Indiach. "Z pewnością wydzielenie zespołu informatyki na zewnątrz stanowi utrudnienie w przypadku błahych, lokalnych incydentów. Nawet wymiana myszki wymaga uruchomienia procedury. W zamian za to staliśmy się przewidywalną, mierzalną organizacją" - mówi Daniel Habrat.

Początkowo użytkownicy niechętnie odnosili się do zmian. W niektórych krajach, zwłaszcza na południu Europy, pracownicy byli przyzwyczajeni do lokalnych inżynierów. Konieczne było ich przekonanie, że pomoc zdalna może być równie skuteczna. Service desk rozwiązuje 75% problemów przy pierwszym kontakcie. Udaje się to dzięki narzędziom do przejmowania zdalnej kontroli nad maszynami. Były one dostępne również wcześniej, ale wielu informatykom wygodniej było pójść do użytkownika. Choć na początku zadowolenie użytkowników spadało, obecnie utrzymuje się na stałym poziomie, oscylując wokół 92%.

"Nowy model operacji umożliwił zarządzanie usługami IT w oparciu o wiarygodne i aktualne dane, takie jak szybkość czasów reakcji, krótko- i długoterminowe trendy. To zupełnie inna informatyka!" - przekonuje Daniel Habrat.