Czy uzasadnione jest wdrażanie standardów MRP II w każdym typie produkcji

Przyglądając kilkanaście ostatnich numerów Computerworld, czytelnik może odnieść wrażenie, że dealerzy zintegrowanych systemów komputerowych oferując pakiety "w pełni zgodne ze standardem MRP II", dostarczają potencjalnym inwestorom najnowsze osiągnięcie w dziedzinie organizacji i zarządzania zasobami materiałowymi i zdolnościami produkcyjnymi. Firmy chcące wdrożyć u siebie systemy komputerowe, zaczynają więc podświadomie orientować się w kieunku MRP II niezależne od.... i normy działania przedsiębiorstwa, tak jakby nie dostrzegały innych, czasami skuteczniejszych dla nich form zarządzania. Mówi się więc, że wdrożenie systemu pociąga za sobą zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry kierowniczej, które w pierwszych etapach pracy mogą spowodować nawet niewielki spadek dochodow firmy, po czym z pewnością dynamiczny wzrost wywołany planowym zamykaniem zleceń produkcyjnych i minimalizowanie poziomu zapasów magazynowych. Sprawia to wrażenie, że firma staje się nowoczesna ponieważ podczas wdrażania standardów MRP II, zmianie ulega forma zarządzania i dotychczasowe przyzwyczajenia szeregowych pracowników zakładu.

Dotychczasowe doniesienia o wdrożeniach komputerowych zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem, starają się przedstawić obrazy firmy, w której dzięki wyborowi oprogramowania w standardzie MRP II udało się podnieść zyski, popraić konkurencyjność, zapewnić planowanie potrzeb materiałowych, pełną kontrolę zobowiązań i należności oraz automatyzację pracy zaopatrzenia. A przecież wiadomym jest, że korzyści te nie są związane ze standardem MRP II, lecz z filozofią działania systemu zintegrowanego, w której MRP II jest rozwiązaniem najdroższym.

Przedsiębiorstwa kierujące swoje kroki w stronę pakietów zintegrowanych powinny zatem w pierwszej kolejności dokonać intwentaryzacji swoich potrzeb i możliwości wytwórczych po to, aby stwierdzić jakie procesy logistyczne należy wykonać w firmie w celu poprawy obiegu informacji zarządczych i wyeliminowaniu starych nawyków, zanim jeszcze podejmie się decyzję o wyborze konkretnego typu oprogramowania. To właśnie te działania mają przekształcić firmę i przygotować załogę do wdrożenia systemu komputerowego wcześniejszy wybór oprogramowania o możliwościach technicznych przerastających możliwości organizacyjne inwestora może doprowadzić do tego, że MRP II nigdy w dawnej firmie nie zostanie w pełni

wykorzystany, a każda próba generowania dokumentacji technicznej na wyroby nietypowe lub o krótkich cyklach wytwórczych jedynie terminy realizacji zamówień sprzedaży.

Są oczywiście w Polsce firmy, które mogą mieć ogromne korzyści z wdrożeniami MRP II. Ich liczba nie jest jednak duża, zwłaszcza wśród przedsiębiorstw średniej wielkości. Cechą MRP II jest bowiem strategia zarządzania oparta na kontrolowaniu wszystkich procesów zachodzących w produkcji, wprowadzeniu ich do kompuetra a następnie przetwarzaniu i planowaniu. Moduł ten biorąc za podstawę roczny harmonogram produkcji, sprawdza jego konsekwencje dla różnych zasobów na poziomie ....... (wydziały, oddziały, sekcje, grupy maszyn). Nie ma sensu kierować się takim harmonogramem, który leży całkowicie poza zasięgiem możlliwości urządzeń produkcyjnych.

Dopiero po opracowaniu satysfakcjonującego rocznego harmonogramu proukcji można zagłębić się w analizę zapotrzebowania na materiały i inne czynniki produkcji. Możliwe jest również wówczas tworzenie rezerwy wynikającej z ogólnego planu działania produkcji, umożliwiając przez to powiązanie planów produkcji z oprogramowaiem strategii marketingowej. Przykładem mogą być zakłady o produkcji seryjnej (powtarzalnej), produkującej płyty wiórowe, pilśniowe czy MDF o podobnym cyklu wytwórczym i zbliżonych marszrutach. Wiedząc, żeproces A trwa 10 godz., proces B 6 godz. itd. jesteśmy w stanie rzeczywiście planować bnasze zdolności produkcyjne. Natomiast w przypadku przedsiębiorstwa o produkcji jednostkowej (niepowtarzalnej), generowanej przez zróżnicowanie w większości przypadków zamówienia sprzedaży, takiej jak produkcja mebli (skrzyniowych, szkieletowych, tapicerowanych, okrętowych) strategia MRP I i OPT jest rozwiązaniem doskonałym, lecz MRP II może stać się barierą powodującą opóźnienie procesów wytwórczych. Realizując bowiem małe, nietypowe zamówienia klienta na orginalny mebel, zaspokajający jego wrażenia estetyczne, w MRP II musimy zaplanować zapasy materiałowe ze zdolnościami produkcyjnym i wygenerować zlecenie produkcyjne w cyklu minimum tygodniowym. Zlecenie to doświadczeni pracownicy są w stanie wykonać bez potrezby przygotowania dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej, a zatem bez wspomagania komputerowego, w ciągu dwóch dni (dotyczy to

oczywiście planowania operacji a nie zapasów materiałowych).

Przykład ten może obrazować problemy, jake będą się pojawiały nie tylko w fabrykach mebli, ale również w firmach o produkcji jednostkowej i małosecyjnej, w których produkcja zostanie oparta na fundamentach MRP II. Nie oznacza to jednak, że próbujemy podważać zasadniczość tej filozofii zarządzania. Chcemy jedynie wzbudzić w publikatorach, zwłaszcza ppularnych, dyskusję na temat wyboru najbardziej odpowiedniego oprogramowania zintegrowanego do potrzeb i form działania zainteresowanych wrożeniem przedsiębiorstw. Polecanie bowiem przz handlowców systemów komputerowych standardu MRP II, jako panaceum na wszystkie problemy organizacyjne, dla większości przedsiębiorstw niezależne od ich charakteru produkcji, jest oczywistym nieporozumieniem i stanowić może jedynie element silnej konkurencji na rynku tego typu oprogramowania. Warto by więc wymienić przynajmniej kilka zinformatyzowanych w ostatnich 20 latach rozwiązań z zakresu strategii zarządzania: technologie grupowe G1, elastyczne systemy produkcyjne ESP, systemy kanbanów, zoptymalizowanego przepływu produkcji OPT, Just-In-Time, Quality circles, SQC, TQM, MRP I, MRP II. Wybór najbardziej odpowiednich spośród nich dla danego typu produkcji i formy działania przedsiębiorstwa należy zarówno do kadry kierowniczej, grupy etatowych informatyków jak i konsultanta zewnętrznego, którzy powinni nakreślić projekt docelowy wdrożenia takiego czy innego systemu komputerowego. Należy mieć przy tym świadomośc (co zgodnie podkreślają wszyscy wdrożeniowcy), że wdrożenie modułów produkcyjnych opartych zwłaszcza na filozofii MRP II może potrwać od 2-3 lat. W tym czasie zwłaszcza w firmach średniej wielkości radykalnie zmienią się zdolności wytwórcze, poziom i zakres świadczenia usług.

Wrdażając MRP II informtycy stają się konsultantami i specjalistami w zakresie planowania i kontrolowania produkcji nie zaś poprawiania organizacji i skaracania terminów realizacji. Podobnie jak w USA tworzą naturalną tendencję do modelowania dużych serii produkcyjnych aby obniżyć koszty, gdy natomiast w Japonii skrócono czas przezbrojeń aby krótkie serie były bardziej opłacalne. MRP II jako system silnie skomputeryzowany nie korzysta z doświadczeń zwykłych pracowników więc ich ogromna wiedza w zakresie modernizacji procesów technologicznych nie jest wykorzystywana tak jak na to pozwala JIT.

"Just In Time" wymaga oczywiście takiego..... dostawcow, które zapewni częste dostawy..... w małych ilościach zaś same filozofie opiera się na całkowitym zaspokajaniu wymagań klienta w momencie, gdy one powstają tzn. bez odpadów, niepotrzebnego zużycia materiałów, zasobów fizycznych i lydzkich. MRP II tłoczy zapotrzebowanie na yroby gotowe przez fazy procesu wytwarzania oraz po uwzględnieniu cykli produkcyjnych, sporządza planowane zlecenia zaopatrzeniowe, produkcji części i mointażu, tak aby sprostać zamówieniu sprzedaży. Zasada sporządzania harmonogramów dla wąskich gardeł, zaproponowana przez OPT moze zostać włączona do funkcji szczegółowego planowania zdolności produkcyjnych systemu MRP II. System kanban jest natomiast techniką sterowania i realizacji w której zapotrzebowanie wykorzystywane jest do kierowania montażem kiedy poszczególne skłądniki są potrzebne do danej fazy procesu, zapotrzebowania są zasysane z fazy poprzedniej tworząc kolejne w tej fazie. MRP II i OPT stawiają ponad to wysokie wymagania dotyczące stałych potrzeb wejściowych do procesu planowania (zgodność powyżej 98%) a także stosunku do systemów zapeniających ciągłą integrację tych danych oraz dobrych prognoz rynkowych.

W niniejszym artykule nie sposób uzasadniać poprawności wyboru najbardziej odpowiednich filozofii zarządzania dla konkretnego przedsiębiorstwa nawet gdy dotyczy to ściśle określonej branży. Najważniejszym jest jednak to aby pamiętać, że podejmując decyzję o zakupie systemu komputerowego, decydujenmy się na określoną strategię zarządzania przedsiębiorstwem.

Podsumowjąc chcieliśmy zaakcentować stanowisko, aby wśród nabywców systemów komputerowych wykształcić potrzebę rozwiązywania problemu polegającego nie na tym, który system oparty na standardzie MRP II wybrać, bo są one do siebie zbliżone, lecz czy w ogóle MRP II jest rzeczywiście najlepszą startegią dla danego typu produkcji.