Dwunastu wysokiej klasy specjalistów w firmie to dwunastu dyrektorów - tak trzeba na nich patrzeć i tak ich traktować.

Rozmawiając z wieloma menedżerami, a także obserwując sukcesy i porażki firm związanych z technologią komputerową, można wyciągnąć jeden wniosek. Wiele tych firm popada w tarapaty, gdyż menedżerowie starają się zarządzać nimi tak, jakby to były "normalne" firmy, wobec których stosuje się wszystkie zasady zarządzania wykładane w szkołach biznesu i opisane w podręcznikach zarządzania. Tymczasem firmy te mają swoją specyfikę i tak naprawdę należałoby dla nich tworzyć osobne podręczniki ze specyficznymi dla tego sektora prawami, opartymi na prowadzonych w nim badaniach.

Wielkość firmy

Pierwszy błąd wynika z niedoceniania przez właścicieli wielkości swojej firmy. W niektórych podręcznikach pojawiają się zestawienia w postaci tabel o liczbie zatrudnionych, profilu firmy i jej wielkości. Tymczasem w firmach wysokich technologii te podziały są zupełnie bezużyteczne. Peter Drucker już w 1954 r. w książce Praktyka zarządzania ostrzegał: "Bywają biznesy z niewielu ludźmi, które wykazują wszelkie charakterystyczne cechy bardzo dużej firmy. Jednym z przykładów mogłaby być duża firma doradztwa dla zarządzania. Duża oznacza tu około 200 pracowników (co w przypadku firmy ubezpieczeniowej byłoby liczbą bardzo małą). (...) Powód tego jest prosty - każdy w firmie konsultingowej (wyjąwszy sekretarki, gońców i archiwistów) należy do kręgu kierownictwa najwyższego szczebla (...) firma konsultingowa ma samych generałów i pułkowników".

Ogromna liczba firm wysokich technologii ma taki właśnie charakter. Zatrudniają one osoby z wyższym wykształceniem, czasami z tytułami naukowymi, którzy są specjalistami wysokiej klasy, decydującymi o swoim losie i organizującymi "od a do z" swoją pracę. Zdarza się nierzadko, że menedżer myśli, iż ma do czynienia ze zwykłym pracownikiem, który ma wypełniać jego polecenia. Tymczasem ma do czynienia z dyrektorem i tak powinien go traktować. Dwunastu wysokiej klasy specjalistów w firmie to dwunastu dyrektorów - tak trzeba na nich patrzeć i tak ich traktować. W szczególności powinni oni mieć znaczący udział w podejmowaniu decyzji. Właściciele pozornie małych firm powinni uświadomić sobie, że zarządzają firmami wielkości hut, fabryk samochodów i ich arkana menedżerskie muszą sprostać temu zadaniu.

Dział sprzedaży

Kolejne nieporozumienie wynika z tego, że w wielu tych firmach uważa się, iż mają one działy sprzedaży, gdy tak naprawdę są to wysoko wyspecjalizowane działy doradcze. Jeden ze znanych mi prezesów takiej firmy chwalił się, że ma kilkusetprocentową marżę na swoje produkty, i mówił o dziale sprzedaży tak, jakby była to hurtownia zabawek. Tymczasem już pierwsze spojrzenie na to, co ci "sprzedawcy" robili, pozwoliło zauważyć, że oni nie sprzedają, ale doradzają. Firma de facto była firmą doradczą, a jej produkty (wysokich technologii) były zaledwie dodatkiem do specjalistycznych usług. Marża wcale nie była stuprocentowa, gdyż była to zapłata za usługę doradczą. Niestety, nie znalazło to odbicia ani w pozycji tzw. sprzedawców, ani w ich płacach. Takie myślenie jest o tyle niebezpieczne, że sprzedawcy mogą przejść do innej firmy na stanowisko doradcy za dwukrotnie wyższą pensję.

Drugim niebezpieczeństwem płynącym z tego rodzaju podziału jest podział w firmie na tych, którzy tropią klienta (dział marketingu), i tych, którzy go potem obsługują (dział techniczny). Jeśli nie wkłada się wysiłku w kształcenie doradców w dziale "sprzedaży", to mają oni tendencję do obiecywania klientom rzeczy, które są potem nie do wykonania. Oczywiście, klient dowiaduje się o tym ostatni i wtedy, gdy jest już za późno. Proponuję więc na początek szkolić dział sprzedaży w zakresie samej technologii, a dział techniczny - w technikach sprzedaży.

Opisy stanowisk, systemy ocen

Jedyną stałą cechą firm wysokich technologii jest ich ciągła zmiana. Tymczasem idąc za przykładem swoich kolegów ze stabilnych międzynarodowych korporacji, firmy te chcą wprowadzać systemy pracy, które u nich z pewnością się nie sprawdzą. W jednej z nich zadano mi pytanie, ile kosztowałoby przygotowanie opisu jednego stanowiska pracy. Zapytałem, jak długo takie stanowisko będzie funkcjonowało na tych zasadach, które opiszemy. Odpowiedź brzmiała: kilka miesięcy. W takiej sytuacji po prostu nie warto w to inwestować. Dla wszystkich poszukujących, jak sobie w takiej sytuacji radzić, bardziej godny polecenia jest Liberation Management Toma Petersa niż tradycyjny podręcznik do zarządzania, napisany z myślą o wielkich korporacjach. Budując systemy płac, ocen itp., należy pamiętać, iż wszyscy są "dyrektorami", i klienci (wewnętrzni i zewnętrzni) znacznie lepiej ocenią pracownika niż jego nominalny szef, który najczęściej nie wie zbyt dobrze, co ten robi.

Wiedza jest kapitałem

Pracownik odchodzący z firmy w sektorach wysokich technologii zabiera ze sobą wiedzę i doświadczenie warte często więcej niż niejeden najwyższej klasy komputer. Tymczasem, jeśli zostanie skradzionych kilka komputerów, podnosi się wielki rwetes, a gdy kilka osób ma zamiar się zwolnić, traktuje się to jako przykrą dolegliwość. W każdym razie nikt nie wzywa policji. Osobom nie doceniającym znaczenia wiedzy jako lekturę polecam Intellectual Capital Thomasa Stewarta.

Zastanówmy się więc, jak można temu zaradzić. W zasadzie są dwa sposoby. Pierwszy to zapewnienie fizycznej reprezentacji wiedzy organizacyjnej. Wszystko, co pracownicy robią, mówią, myślą, powinno być natychmiast zapisywane w odpowiednich systemach gromadzenia wiedzy. Do tego celu tworzone są odpowiednie programy (np. Lotus Notes), notatki czynione w nich są jednak najczęś-ciej tak lakonicznie, że trudno na ich podstawie odtworzyć np. rzeczywisty przebieg zawierania kontraktu, aby z tego doświadczenia mógł korzystać inny pracownik. Wzorem dla wszystkich powinna być firma McKinsey and Co, która ma dyrektora ds. zarządzania zasobami wiedzy, tak jak tradycyjnie są dyrektorzy ds. finansowych, i jej pracownicy są mocno motywowani do powiększania tych zasobów i korzystania z nich. Drugim prostym sposobem na zarządzanie wiedzą jest motywowanie pracowników do dzielenia się swoją wiedzą z innymi osobami w firmie.

Zapasy

Właściciel takiej firmy może odnosić wrażenie, że handluje sprzętem, który jeśli leży w magazynie, nie psuje się. Tymczasem lepiej byłoby, aby w tym zakresie menedżerowie tych firm wyobrażali sobie, iż handlują owocami cytrusowymi. Gdyż, podobnie jak w przypadku owoców, im dłużej przechowuje się sprzęt i oprogramowanie wysokich technologii, tym bardziej traci on na wartości i to na dodatek w podobnym tempie. Wynika z tego konieczność wyjątkowo poważnego traktowania kwestii zapasów, tym bardziej że w zakresie ostatnich zdobyczy technologicznych najczęściej mamy do czynienia z rynkiem producenta, który narzuca warunki odbiorcom.

Wymienione różnice i ostrzeżenia nie obejmują w równej mierze wszystkich firm. Moim celem było jednak zachęcenie menedżerów do tego, aby nie przyjmowali bezkrytycznie wszystkich porad doradców, lecz by pytali, dla jakich firm dane rozwiązanie organizacyjne lub pojęcie stworzono, i brali na siebie odpowiedzialność, czy na pewno rozwiązanie to sprawdzi się w ich firmie. Warto krytycznie przeanalizować nawet tak elementarne pojęcia, jak wielkość firmy czy właściwe używanie także pozornie jednoznacznych pojęć, np. sprzedaż, zapasy, kapitał.

Ryszard Stocki jest pracownikiem naukowym Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz założycielem firmy doradczej TDSiS.