Firma przy tablicy

Niegdyś najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa były maszyny, które wytwarzały dobra. Jeszcze niedawno przedsiębiorstwa najbardziej ceniły zasoby kapitałowe, markę swoich produktów i lojalnych odbiorców. Dziś krytycznym zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza i ludzie, którzy ją posiadają. Dlatego tak ważna staje się budowa organizacji, która jest w stanie zdobyć, przechować i wykorzystać wiedzę.

Niegdyś najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa były maszyny, które wytwarzały dobra. Jeszcze niedawno przedsiębiorstwa najbardziej ceniły zasoby kapitałowe, markę swoich produktów i lojalnych odbiorców. Dziś krytycznym zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza i ludzie, którzy ją posiadają. Dlatego tak ważna staje się budowa organizacji, która jest w stanie zdobyć, przechować i wykorzystać wiedzę.

Podwójny problem

Tradycyjne przedsiębiorstwo musi gromadzić jedynie wiedzę z dziedziny, w której działa, oraz utrzymywać dobre stosunki z klientami, aby zapewnić ich lojalność. Na przykład sklep ze sprzętem narciarskim musi mieć pracowników znających się na nartach, wiązaniach, butach i goglach. W przypadku firmy informatycznej albo takiej, w której informatyka pełni kluczową rolę, problem jest znacznie większy. Pracownicy internetowego sklepu z takim sprzętem muszą dodatkowo znać się na technologii baz danych, tworzeniu aplikacji WWW, bezpieczeństwie systemów informatycznych oraz wielu innych dziedzinach technicznych.

Jak przedsiębiorstwo najszybciej może zdobyć taką wiedzę? Jak może sprawić, żeby rozprzestrzeniała się ona w obrębie organizacji? Jak ją magazynować? Jak udostępniać ją w możliwe prosty i przyjazny sposób? Jak promować postawy, które przyczyniają się do powiększania zasobów wiedzy przedsiębiorstwa i jej skutecznego wykorzystania?

Najważniejsze, nie zniechęcać

Wiedza nie będzie się upowszechniać tam, gdzie nie ma odpowiedniego podłoża. Obserwując tradycyjne przedsiębiorstwo, można odnieść wrażenie, że jest ono pomyślane w taki sposób, aby dzielenie się wiedzą było jak najbardziej utrudnione.

Wiele polskich przedsiębiorstw importowało z Zachodu model wewnętrznej konkurencji między pracownikami. W ich przekonaniu, jest to element motywowania personelu do wydajnej pracy. W takiej firmie każde dzielenie się informacją oznacza stratę dla osoby, która to robi. W ten sposób osoba przekazująca wiedzę obniża swoją "siłę" w konkurencji z osobą, której ta wiedza jest przekazywana. A przecież tamta to jej konkurent, który w każdej chwili może ją "wygryźć". Skutkiem jest nie tylko, co oczywiste, fatalna atmosfera pracy, także fakt, że każdy ukrywa istotne informacje przed każdym, nawet przed osobami, które mu bezpośrednio nie zagrażają. W takim przedsiębiorstwie kluczowe informacje nie docierają do kierownictwa, bo - stanowiąc broń w wewnętrznych zmaganiach - są zbyt cenne, aby się ich pozbywać.

Wiele polskich przedsiębiorstw niechętnie patrzy na rozmowy między pracownikami, nie związane bezpośrednio z zakresem wykonywanych zadań. Menedżerowie uważają, że w ten sposób pracownicy dekoncentrują się i tracą czas. Tymczasem zawód informatyka ma taką specyfikę, że nie można nikogo zmusić do pracy. Można zmusić do siedzenia nad klawiaturą czy kartką papieru, ale nie do robienia czegokolwiek użytecznego. Dlatego kierownictwo firmy nie powinno stwarzać wrażenia, że uważa, iż informatyk pracuje tylko wtedy, gdy siedzi przed komputerem. Powinno wręcz aktywnie włączać się w wymianę myśli, zachodzącą w holu czy w kuchni, podczas przerwy śniadaniowej.

Wiele firm z rezerwą podchodzi do zdobywania przez pracowników dodatkowych kwalifikacji, np. na studiach podyplomowych. Częściowo dlatego że kodeks pracy daje tym osobom szczególne przywileje w dostosowywaniu swojego czasu pracy. Ale przede wszystkim dlatego że kierownicy zazdrośnie strzegą swoich pozycji. Menedżer widząc, że informatyk pogłębia wiedzę np. z ekonomii, obawia się utraty przewagi nad nim. Obawia się też utraty tego pracownika, bo może on przejść do innego przedsiębiorstwa, gdzie zaproponują mu lepsze warunki pracy. Takie rozumowanie jest niewłaściwe nie tylko z moralnego punktu widzenia - przede wszystkim jest krótkowzroczne. Pracownik o wyższych kwalifikacjach to więcej wiedzy w firmie. Skorzysta z niej i firma, i jego współpracownicy, i nawet jego przełożony.

Czasami w umowach o pracę pracownicy muszą zobowiązać się, że nie będą przekazywać osobom postronnym informacji związanych z funkcjonowaniem firmy. Oczywiste jest, że żadna firma nie może sobie pozwolić, aby pracownicy księgowości albo marketingu udostępniali konkurencji kluczowe dane na temat przedsiębiorstwa. Ale w przypadku informacji związanych z technologiami informatycznymi takie podejście oznacza fikcję (bo nie można nikomu zakazać rozmów z kolegami), a ponadto z daleka trąci to moralnością Kalego. Firma, która rygorystycznie strzeże tajemnic technologicznych, w ogłoszeniach o pracy akcentuje przede wszystkim wymóg posiadania doświadczenia przez kandydatów. Owo doświadczenie to nic innego, jak wiedza zdobyta przez informatyka i wyniesiona z poprzedniego miejsca pracy.

Warto również wspomnieć, że niezwykle skutecznym elementem utrudniającym napływ i obieg wiedzy jest zakaz pracy jednocześnie u innego pracodawcy. Jeżeli drugie miejsce pracy nie jest konkurencyjne, a pracownik ściśle rozdziela czas i warsztat pracy, to nie ma powodu, aby zazdrośnie strzec swoistej "wyłączności". Taki rodzaj aktywności pozwala pracownikowi mieć szerszą perspektywę, więcej krytycyzmu wobec własnych dokonań, a także więcej satysfakcji.

Zdobyć wiedzę

Mimo postępu w informatyce, rozwoju Internetu, dostępności kursów, szkoleń i konsultacji, najlepszym źródłem wiedzy pozostaje literatura. Niestety, oferta krajowa w znacznej mierze ogranicza się do podręczników stosowania konkretnych narzędzi informatycznych, na ogół zresztą niefachowo przetłumaczonych i wydawanych z opóźnieniem. Ale nic nie stoi na przeszkodzie, żeby skorzystać z oferty zagranicznej, tym bardziej że jest ona dostępna w internetowych księgarniach wysyłkowych.

Podobną rolę spełnia prenumerata czasopism. Na polskim rynku wydawniczym, obok Computerworlda, ukazuje się wiele periodyków branżowych skierowanych do informatyków. Dostępne są pisma dla administratorów, programistów, specjalistów od aplikacji internetowych, a także magazyny "ogólnoinformatyczne". Nawet jeżeli nie są one bezpośrednio związane z obowiązkami wykonywanymi przez daną osobę, to ich lektura pozwoli ujrzeć swoją pracę w szerszym kontekście rynkowym.

Kursy i szkolenia pozwalają nie tylko zdobyć wiedzę teoretyczną, ale także sprawdzić pod nadzorem kwalifikowanego instruktora podczas ćwiczeń, warsztatów czy egzaminów. Dostępność takich kursów jest coraz większa. W Polsce istnieje co najmniej kilkanaście firm, które specjalizują się w kształceniu kadr. Mają one w ofercie zarówno szkolenia autoryzowane, ukierunkowane na konkretny produkt albo rodzinę produktów i przygotowujące do uzyskania certyfikatu (np. CNE dla produktów Novella czy MCSE dla systemów Microsoftu), jak i szkolenia z dziedziny projektowania, programowania i wdrażania rozwiązań informatycznych. Firma szkoląca albo niezależny tzw. trener mogą przeprowadzić kurs wewnątrz firmy, co pomoże przeszkolić większą liczbę pracowników, a tematykę lepiej dostosować do konkretnych potrzeb.

Kolejny rodzaj wiedzy, którą przedsiębiorstwo powinno gromadzić, to wiedza pochodząca od klientów - które rozwiązania uważają za niezbyt trafione, które chcieliby rozbudować, a z których nie korzystają nigdy, które są zbyt wolne itp. Wiedzę taką nie zawsze można od razu przełożyć na konkretne rozwiązania, ale niewątpliwie warto ją zachować na przyszłość. Firmy, których działanie oparte jest na informatyce, powinny gromadzić także doświadczenia swoich pracowników w specjalnych bazach wiedzy. Często zdarza się, że np. w poszczególnych firmach różni wdrożeniowcy rozwiązują podobne problemy. Jeżeli firma ma bazę wiedzy, każdy wdrożeniowiec może ją przeszukać w momencie wystąpienia problemu, a potem zastosować gotowe rozwiązanie zamiast "wyważać otwarte drzwi". Marzenie? Nie, rzeczywistość. Większość znanych firm konsultingowych w ten właśnie sposób pomaga pracownikom.

Niewielu informatyków wybrało swoją profesję przez przypadek. W zawodzie tym przeważają pasjonaci, a więc ludzie, których nie trzeba motywować do nauki. Ich potrzeba wewnętrzna jest wystarczająco mocna, a dodatkowe bodźce do zgłębiania wiedzy z ich dziedziny w zasadzie nie są potrzebne. Firma przede wszystkim nie powinna zniechęcać.

Wewnętrzna dystrybucja wiedzy

Truizmem byłoby stwierdzenie, że samo gromadzenie wiedzy nie jest wiele warte. Może ona przynosić korzyść tylko wtedy, gdy jest upowszechniana wśród osób, którym może się do czegoś przydać.

Nie zawsze warto wszystkich pracowników wysyłać na kurs. Nie zawsze warto nawet, aby wszyscy czytali jakąś książkę. Czasami warto, aby jedna osoba gruntownie zapoznała się z nowym zagadnieniem, przetworzyła je i przygotowała seminarium. Osoby, które nie mają czasu albo potrzeby dogłębnego zapoznania się z nową książką lub nie były na kursie, na takim seminarium mogą dowiedzieć się najważniejszych spraw.

Większość wiedzy w przedsiębiorstwie jest w posiadaniu jego pracowników. Wiedza może przepływać w obrębie firmy wraz z osobami. Do grup pracujących nad konkretnym zadaniem warto więc dokooptować osoby nowe, dotychczas nie związane z tym projektem i zespołem. Takie posunięcie wnosi "świeże spojrzenie" do zespołu - pozwala spojrzeć na problemy z innej strony, nabrać dystansu, podać w wątpliwość rzeczy dotychczas uważane za oczywiste itp. W projektach informatycznych duch innowacji jest zasadniczy i przenoszenie osób między zespołami innowacyjność tę wspomaga.

Przemieszczanie wiedzy w przedsiębiorstwie przynosi jeszcze jedną korzyść, bardzo istotną z ekonomicznego punktu widzenia: chroni przed utratą wiedzy wraz z pracownikami. W przedsiębiorstwie, w którym pracownicy zatrzymują informacje dla siebie, odejście każdej osoby oznacza utratę części wiedzy, czasami kluczowej dla funkcjonowania organizacji. W firmie, gdzie wiedza przepływa między ludźmi, odejście pracownika powoduje znacznie mniejszy uszczerbek informacji.

Ludzie nietuzinkowi, prowadzący aktywność poza podstawowym miejscem pracy (praca w rodzinnej firmie po godzinach czy prowadzenie internetowego kącika dla zainteresowanych), często stają się katalizatorem wymiany wiedzy. Inicjują dyskusje, zwracają uwagę na ciekawe artykuły w prasie, po godzinach "rozgryzają" nową technologię. Nie zawsze ich idee mogą być zastosowane od razu, ale wprowadzają oni do zespołu zdrowy ferment, który prędzej czy później przyniesie pozytywne rezultaty.

Organizacja ucząca się

Jednak nie tylko pracownicy muszą się uczyć. Także organizacja musi gromadzić i przetwarzać wiedzę. Nie tylko wiedzę czysto ekonomiczną, związaną z kontraktami, klientami, zamówieniami, płatnościami itp. Także wiedzę mniej mierzalną, związaną z zarządzaniem projektami, powodami, dla których stosuje się konkretne rozwiązania, wiedzę związaną z ustrukturalizowanym podejściem do problemów itd.

Doskonałym przykładem organizacji uczącej się jest Microsoft i zapewne jest to jedna z przyczyn ogromnego sukcesu tej firmy. Każdy projekt wewnątrz firmy jest przedmiotem wewnętrznej krytyki - co zrobiono źle, dlaczego tak się stało, które czynniki zawiodły, jak można było tego uniknąć. Grupy robocze tworzą tzw. raporty post mortem, w których identyfikują kluczowe czynniki sukcesu bądź porażki. Z raportów tych mogą korzystać inne zespoły, które dzięki nim mogą uniknąć powtarzania błędów.

Firma prowadzi także wewnętrzne audyty. Doświadczeni menedżerowie, zwykle członkowie ścisłego kierownictwa, na tydzień "włączają się" do grupy, starając się dostrzec najlepsze i najgorsze praktyki pracy. Następnie, na podstawie swojej wiedzy, starają się doradzić, co można poprawić, a z czego zrezygnować. Należy podkreślić, że autorytet takich audytorów nie bierze się z biurokratycznej zwierzchności (tej Microsoft stara się unikać), a z doświadczenia i wcześniejszych sukcesów.

Przedsiębiorstwo z Redmond zbiera dane o własnej pracy - na temat liczby błędów, wydajności zespołów, opóźnień w pracy itd. Dane takie służą z jednej strony jako element oceny zespołu, z drugiej zaś są kluczowym elementem planowania prac.

Kilkaset tysięcy telefonów, jakie codziennie pracownicy Microsoftu odbierają od klientów, traktowane są przez tę firmę nie jak dopust Boży i kara za niską jakość produktów, ale jako znakomita okazja do nauczenia się czegoś od klientów i sposobność do zwiększenia ich satysfakcji. Dzięki gromadzeniu informacji o potrzebach użytkowników zespoły informatyków wiedzą, które cechy produktów są bardziej pożądane przez odbiorców, a które mniej.

Microsoft też chętnie dzieli się posiadaną przez siebie wiedzą. Wiedząc, że o wyborze technologii w przedsiębiorstwach decyduje środowisko zawodowych informatyków, uruchomił wiele inicjatyw, które dają tej grupie zawodowej szybką, pełną, kompetentną i aktualną informację. Do przykładów można zaliczyć program Microsoft Systems Developer Network (MSDN), konferencje Developer Days, kursy z serii MCSE itd.

Uczenie się opłaca

Kształcenie pracowników, przynajmniej w wymiarze podstawowym, wcale nie wymaga wielkich inwestycji. Wystarczy, że szefowie będą dostatecznie często pytali podwładnych, co ostatnio przeczytali, albo w inny sposób zachęcali ich do korzystania z firmowej biblioteczki. Wystarczy, że podeślą im kilka internetowych adresów, gdzie można znaleźć interesujące informacje z pewnej dziedziny informatyki. W sytuacji, gdy pracownik popełni błąd, mogą wskazać mu książkę, która pozwoli mu w przyszłości uniknąć potknięć. Takie małe, proste zabiegi dają też pracownikom poczucie, że firma chce podnosić ich kwalifikacje. A dla informatyków możliwość rozwoju to kluczowy element motywacji.

Polskie firmy informatyczne często niechętnie korzystają z oferty księgarń wysyłkowych i kursów. Menedżerowie często nie widzą uzasadnienia dla ponoszenia niebagatelnych kosztów związanych z zakupem literatury i szkoleniami. Ich tok rozumowania wygląda następująco: "Wydamy pieniądze na książkę albo kurs, o których nic nie wiemy, wyłączymy kogoś na tydzień z toku prac, a jak przyjdzie do tworzenia rozwiązań, to i tak będziemy musieli polegać na praktykach". W efekcie raczej namawiają informatyków do czytania podręczników dołączanych do produktów, a i to najlepiej w czasie wolnym.

Rozumowanie takie ma kilka słabych punktów. Pierwszy to demonizacja rzekomo wysokich kosztów. Na przykład w księgarni Amazon.com dobra książka, wraz z najtańszą wysyłką, kosztuje ok. 60 USD. Nieco więcej kosztuje pobyt jednej osoby na kilkudniowym kursie. Koszt dnia pracy informatyka oscyluje wokół 200 zł. Można więc policzyć, że zakup książki i przeczytanie jej przez pracownika w ciągu trzech dni to dla firmy wydatek ok. 1000 zł. Jest to dla wielu polskich przedsiębiorstw kwota niebagatelna, tym bardziej w sytuacji, gdy jej część trzeba pomnożyć przez liczbę informatyków pracujących w firmie.

Spróbujmy jednak policzyć korzyści. Jeżeli książka czy kurs zostały dobrane prawidłowo, to pracownicy zyskają wiedzę. Dzięki niej będą mogli uniknąć błędów albo stworzyć lepsze rozwiązania. Każdy błąd w programie to dodatkowe koszty, na które składają się nie planowane godziny pracy przy usuwaniu usterki, uaktualnianiu otoczenia programu (dokumentacja, testy) oraz koszty wdrożenia poprawki. Wystarczy uniknięcie jednej albo dwóch usterek, aby poniesiony wydatek się zwrócił.

Nieco trudniej policzyć zyski z tworzenia od razu rozwiązań lepszych - prawidłowych, szybszych, bardziej elastycznych i łatwiejszych w modyfikacji. Niestety, dziedzina zarządzania projektem informatycznym na razie nie dysponuje modelami pozwalającymi oszacować takie korzyści. Widać je natomiast wyraźniej w dłuższej perspektywie - po długości "życia" produktów, skali koniecznych przeróbek i przystosowań czy stabilności programów.

Zgromadzić, przetworzyć, skorzystać

Zdobywanie i gromadzenie wiedzy, a także dzielenie się nią, popłaca. Ale będą z tego korzystać tylko firmy, które pozbędą się złych nawyków, będą inwestować w swoich pracowników i świadomie zarządzać przepływem wiedzy w firmie.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200