Wiele polskich firm komputerowych, kuszonych przez szybko rozwijający się popyt na usługi informatyczne, przeżywa niepokój: poprzestać na swoich dziedzinach czy podjąć nowe wyzwania.

Pokusa jest wielka. Wszyscy są zgodni, że w najbliższych latach Polska przeżyje prawdziwy boom w dziedzinie zastosowań informatyki, a jej konsumpcja zwiększy się wielokrotnie. Należy więc spodziewać się, że firmy informatyczne mogą znaleźć się w czołówce najbardziej dochodowych przedsiębiorstw. Istnieje jednak kilka niewiadomych, które stawiają pod znakiem zapytania rzeczywiste wykorzystanie tej koniunktury przez polskie firmy inżynierskie.

Czy firmy informatyczne są w stanie trafnie przewidzieć kierunki rozwoju informatyki i jej zastosowań? Czy zdążą technologicznie i kapitałowo przygotować się do większych potrzeb klientów, czy też te "konfitury" przypadną firmom zagranicznym? Czy zdobędą na czas wiedzę i umiejętności menedżerskie, niezbędne do zarządzania firmą na dużą skalę, czy będą umiały rosnąć bez zbędnego ryzyka? Czy szkoły i uczelnie przygotują wystarczającą liczbę wykwalifikowanych menedżerów, specjalistów, finansistów, informatyków itd., zarówno twórców, jak i konsumentów rozwiązań informatycznych? Czy firmy informatyczne będą umiały - formalnie lub nieformalnie - ustalić ramy współpracy i konkurencji, żeby nie niszczyć swego potencjalnego rynku, a jednocześnie nie pozbawić się motywacji do ryzyka i innowacji? Czy zawód informatyka będzie wystarczająco szybko nabierał cech analityka biznesowego itd.?

Szczególny przypadek

Firmy inżynierskie, działające w najbardziej zaawansowanych technologiach, to przykład przedsiębiorczości, który - zadaniem wielu specjalistów - z założenia nie ma wielkich szans w biznesie. Wszędzie na świecie firmy innowacyjne są obciążone ogromnym ryzykiem bankructwa i to one właśnie najszybciej giną, bez względu na jakość oferowanych produktów czy usług. Wygląda to na paradoks. Czy firma może mieć trudności z przetrwaniem, jeśli oferuje tak potrzebne, ważne i dochodowe produkty, jak właśnie informatyczne?

Wyjaśnienie nie jest skomplikowane. Najważniejsze źródło zagrożenia stanowią założyciele tych firm. Są to na ogół zdolni inżynierowie z ogromną zawodową pasją. Zakładają firmy w szczególnym momencie rozwoju gospodarczego i ich własnego, gdy ich zainteresowania przecinają się z potrzebami rynku. Wejście w biznes nie wynika zwykle z zamiłowania lub zdolności do prowadzenia interesu, lecz z wykorzystania nadarzającej się okazji. W polskich warunkach nie bez znaczenia były okoliczności polityczne i materialne zmuszające do samodzielności i przekraczania pewnych patologicznych lub niemoralnych struktur.

Jednak o ile ów moment wejścia w biznes jest pełen optymizmu i harmonii, o tyle dalszy rozwój firmy staje się znacznie trudniejszy. Aczkolwiek potrzeby rynku i zainteresowania inżynierów nie rozmijają się zupełnie, ich zharmonizowanie stanowi duży problem, z którego inżynierowie na ogół nie zdają sobie sprawy. Wydaje się im, że jeżeli mają wspaniały produkt, to wszyscy go kupią. Nie uważają za konieczne ani zabiegać o klientów, ani słuchać ich. Wszak z punktu widzenia inżyniera klient-laik jest kimś "głupszym" - nie znającym się na rzeczy.

Gdy firma przeżywa kryzys z powodu małego zainteresowania rynku, jej zarząd na ogół przypisuje winę niekompetencji czy zacofaniu klientów. Tymczasem podstawowa zasada biznesu brzmi: klient ma rację, jego potrzeby są najważniejsze i on dyktuje firmom, czym mają się zajmować. Firma nie służy do zaspokajania ambicji czy pasji inżynierskich jej właścicieli i pracowników. Klient być może zachwyci się jakimś efektownym, supernowoczesnym wynalazkiem, ale nie kupi go, jeśli ten skomplikowany sprzęt nie przyda mu się.

Ta oczywista, wydawałoby się, prawda, nie dotarła nawet do ludzi, którzy stworzyli legendy wynalazcze, np. Edisona czy Jobsa i Wozniaka. Na skutek ich upartego trwania przy swoich pasjach, ich firmy bankrutowały albo ratował je od bankructwa profesjonalny zarząd, który odsuwał założycieli od kierowania firmą.

Zyski odłożone

Inne zagrożenie dla firm, parających się wysokimi technologiami, tkwi w logice wykorzystywania osiągnięć techniki. Otóż stosowanie najnowszej technologii początkowo wcale nie jest opłacalne, mimo że teoretycznie powinno, z powodu nowych możliwości, przynieść użytkownikowi nie lada zyski. Na ogół jednak tak się nie dzieje, ani bowiem organizacja, ani kultura pracy i zarządzania przedsiębiorstwem, instytucją lub bankiem, ani kompetencje pracowników nie odpowiadają nowym warunkom technicznym. Użytkownik traci więc wiarę w nową technologię.

Zaufanie to przywracają na ogół nowe osiągnięcia właśnie w dziedzinie organizacji, psychologii itd. Najlepszym przykładem pokonania tej niebezpiecznej dla nowych technik dysharmonii dużych inwestycji i małych korzyści wynikających z tych inwestycji jest reengineering, czyli zorganizowanie na nowo procesów w przedsiębiorstwie lub instytucji. Reengineering odblokował rozwój opłacalnych zastosowań informatyki.

W Polsce podobnie

Polskim firmom inżynierskim grożą te same niebezpieczeństwa, co za granicą. Możemy być jednak dumni, ponieważ nasze firmy lepiej niż gdzie indziej potrafią sobie radzić z tymi zagrożeniami. Zdaniem wielu obserwatorów naszej sceny gospodarczej - właśnie tak jest, chociaż nie istnieje statystyka, która mogłaby tę tezę potwierdzić.

Moment świadomego radzenia sobie z tymi wymienionymi i nie wymienionymi zagrożeniami zwykle zbiega się z utratą pierwszego klienta, na ogół tego, dzięki któremu w ogóle udało się rozkręcić interes. Czasem oferta inżynierów przerasta jego potrzeby, innym znów razem unowocześnienia zagrażają interesom którejś grupy pracowniczej. W rezultacie okazuje się, że klient nie chce już kredytować rozwoju firmy inżynierskiej jedynie z podziwu dla jej zdolnych inżynierów.

Bez względu na przyczynę, firmy informatyczne przekonują się w tym momencie, że muszą stosować zasady rynkowe, tak jak inne przedsiębiorstwa, również te handlujące mydłem, garniturami czy maszynami górniczymi. Uczą się, że - obok branżowych - istnieją także uniwersalne zasady finansowania, marketingu i konkurencji, obowiązujące wszystkie firmy, bez względu na charakter oferowanego przez nie towaru. Dowiadują się, że nie ma taryfy ulgowej dla produktów najnowocześniejszych.

Uczenie się

Po uzyskaniu tej podstawowej świadomości biznesowej, menedżerowie, na ogół jednocześnie właściciele firm informatycznych, uczą się zarządzania, marketingu, finansowania, public relations. Rzadko korzystają z uniwersytetów i równie rzadko zapraszali do zarządu wykwalifikowanych ludzi z zewnątrz. Rezerwa w stosunku do "obcych" wynika zarówno z niechęci do podzielenia się władzą czy własnością, jak i z obawy, czy nowi zarządcy lub udziałowcy będą kontynuować kierunek rozwoju wytyczony przez założycieli - jest o przez wielu inżynierów-pasjonatów traktowany emocjonalnie.

Szczególnie bolesną naukę przynoszą próby ekspansji na nowe terytoria czy dziedziny, jej nauka odbywa się bowiem metodą prób i błędów. Nie ma dobrych wzorów ekspansji, nie ma podręczników, metod naukowych. Są tylko indywidualne doświadczenia. I tylko tyle - albo aż tyle - posiadają szefowie polskich firm inżynierskich w przededniu najważniejszej próby: urosną razem z błyskawicznie rozwijającym się rynkiem, czy ulegną zagranicznej konkurencji, która w innych krajach już nauczyła się dostosowywać się do koniunktury?