Trudno w to uwierzyć, ale często jedną z przyczyn powstawania niepotrzebnych kosztów jest stosowany w przedsiębiorstwie system zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem ERP.

ERP to system ułatwiający nie tylko zarządzanie operacyjne, lecz także pozwalający na prog-nozowanie i planowanie zdarzeń w bliskiej przyszłości. Automatyzuje on wiele działań w przedsiębiorstwie, powodując, że używanie go staje się z czasem rutynowe i nie budzi refleksji. Tymczasem ułatwienie pracy nie zwalnia użytkowników z myślenia oraz podejmowania świadomych decyzji. Wiele aplikacji było wdrażanych już kilka lat temu. Wówczas panowały inne realia ekonomiczne, inaczej wyglądały gospodarka, poziom zamówień, sprzedaży oraz koszty.

Obecnie, kiedy przedsiębiorstwa dopadła recesja i starają się redukować straty, zmniejszyć koszty stałe, warto dokładnie przyjrzeć się stosowanemu systemowi ERP. Może on być bowiem źródłem pokaźnej wiedzy o tym, co jeszcze można zrobić dla ograniczenia strat i jakie niepotrzebne koszty generuje jego rutynowe stosowanie.

Wszystko inaczej

Prawidłowe wdrożenie systemu wymagało wykonania analizy przedwdrożeniowej. Powstawała ona w innej rzeczywistości gospodarczej. Zatem inne były wymagania wobec systemu i jego konfiguracja. Dotyczy to głównie zagadnień związanych z logistyką, planowaniem i realizacją produkcji. Przy dużym wolumenie sprzedaży poziom zapasów, a właściwie punktów ponownych zamówień, mógł być ustawiony na stosunkowo wysokim poziomie. Główną przesłanką było utrzymanie ciągłości produkcji oraz wysokie wymagania w zakresie terminowości dostaw. Przy dużej liczbie zleceń podstawowym zagadnieniem jest zdolność obsługi jak największej liczby klientów w możliwie jak najkrótszym czasie. To może powodować, że polityka produkcji i system zamówień są zbyt mało zróżnicowane i koncentrują się jedynie na utrzymaniu właściwego poziomu zapasów. Podobnie wygląda określenie poziomów minimalnych zapasów, minimalnej partii zamówienia czy ekonomicznej wielkości partii ponownego zamówienia. Owe poziomy, skalkulowane pod kątem innych założeń i wymagań, teraz mogą być zbyt wysokie. Szcze-gólnie jest to istotne w przypadku przedsiębiorstw, które w wyniku ograniczenia sprzedaży, także proporcjonalnie mniej produkują. Warto te ustawienia przejrzeć ponownie i dokonać kalkulacji dla obecnych, znacznie różniących się założeń ekonomicznych i dokonać ponownego ustawienia systemu. Kolejnym obszarem analizy jest ocena poziomu bufora bezpieczeństwa. Tutaj również można dokonać zmniejszenia, jeśli wolumen produkcji istotnie zmalał.

Inne założenia, inne obliczenia

Dlaczego trzeba kontrolować te ustawienia, skoro system sam je wylicza? Bo były przyjęte dla innych założeń, które się zdezaktualizowały. Stąd potrzeba weryfikacji polityki zaopatrzeniowej i cyklu realizacji dostaw. Warto uważnie przyjrzeć się także cyklom dostaw. Również i one zostały określone w "tamtych" czasach jako integralna część systemu. Trzeba też zwrócić uwagę, czy w wyniku zmniejszenia wolumenu produkcji nie powinno się zmniejszyć partii produkcyjnych czy zapasów międzyoperacyjnych? Dzięki mniejszym partiom dostaw można realizować dostawy z tą samą częstotliwością. Jednocześnie częste zamówienia, lecz w mniejszych ilościach, pozwalają elastycznie reagować na zmiany popytu. No i najważniejsze - zamawiać dokładnie takie ilości, na jakie jest zapotrzebowanie w wystawionych zleceniach produkcyjnych lub zamówieniach sprzedaży. Dzięki skróceniu cykli dostaw oraz zmniejszeniu partii zamówieniowej zwiększa się rotacja zapasów w magazynie. Oczywiście, trzeba być świadomym, że zbyt częste dostawy jedynie zwiększą koszty, a także pracochłonność pracy w magazynie. A tam zapewne już zdążono dokonać redukcji personelu. Dlatego należy ponownie dla nowych założeń policzyć, jaka jest ekonomiczna partia zamówień.

Marszruty do przeglądu

Gdy już zostaną "urealnione" zapotrzebowanie materiałowe oraz cykle dostaw i kooperacji, należy przeanalizować zapisane w systemie marszruty. Czas nieproduktywny, tzn. czas kolejek, oczekiwań, przestojów oraz grupowania detali w partię, mógł również się zmienić. Być może dotychczasowy czas jest nieaktualny właśnie z powodu zmniejszenia partii, mniejszej skali produkcji. Te ustawienia również trzeba zmienić. Warto zauważyć, że tylko zmniejszenie zapotrzebowania na materiały oraz skrócenie cykli dostaw i cykli produkcji znacząco mogą podnieść produktywność procesu produkcyjnego. A już na pewno krótsze cykle umożliwią szybszą realizację zamówień klienta. Dzięki temu zyskuje się na elastyczności i szybkości obsługi, a są to czynniki kluczowe przy zwiększaniu przewagi konkurencyjnej.

Mniej zaangażowanego kapitału

Efektem tej mozolnej pracy będzie nie tylko usprawnienie przepływu materiałów, skrócenie cykli realizacji zamówienia oraz zwiększenie rotacji kapitału, lecz przede wszystkim zmniejszenie zapotrzebowania na majątek obrotowy - czyli gotówkę. A oszczędności w tym obszarze łatwo policzyć, szczególnie jeśli firma korzysta z kredytu obrotowego krótkoterminowego. Tutaj oszczędności ujawnią się jako mniejszy koszt obsługi długu, zatem wpłyną bezpośrednio na rentowność działalności operacyjnej.

Należy zwrócić uwagę na zapotrzebowanie na materiał oraz propozycje planów produkcji, jakie generuje system. Nie zawsze będą one dokładnie odpowiadać potrzebom "realnym". Konieczne są świadoma ingerencja i kontrola.

Zmniejszenie zatrudnienia - obecnie nagminne - przy znacznym zwiększeniu ilości pracy dla tych, którzy pozostali - powoduje, że niektórzy pracownicy, którym w zakres obowiązków włączono nowe obszary, a szczególnie te związane z obsługą systemu ERP, ograniczają się tylko do "wciskania kolejnych opcji", zgodnie z uproszczoną instrukcją, i akceptowania komunikatów. A system ciągle działa jakby był w otoczeniu ekonomicznym z okresu prosperity, kiedy zakład nadwyżki finansowe inwestował w informatykę, bo ona przecież usprawnia pracę. Ale czy również myślenie?