Zarządzanie działem IT jak odrębną firmą w firmie to pułapka, która sprowadza jego rolę do dostawcy podstawowych usług. Skutecznie blokuje bardziej innowacyjne modele funkcjonowania IT w organizacji.

Zarządzać działem IT jak biznesem - to w ostatnich latach jedno z najczęściej powtarzanych haseł w odniesieniu do korporacyjnych strategii IT. Zrodziło się w opozycji do strategii, które skupiały się niemal wyłącznie na technologii, z całkowitym pominięciem aspektów biznesowych. W sytuacji, gdy coraz większa część budżetów IT była przeznaczana na utrzymanie i modernizację istniejących systemów kosztem inwestycji, narzucenie dyscypliny zaczerpniętej z biznesu stanowiło próbę zapanowania nad wydatkami oraz sprzyjało dążeniu do podniesienia sprawności operacyjnej IT. Wprowadzenie reguł biznesu do zarządzania IT było naturalną drogą rozwoju dumnego i coraz bardziej liczącego się w firmie departamentu IT.

Tymczasem praktyka dowiodła, że nadmiar biznesu w zarządzaniu IT może być źródłem tyluż korzyści, co problemów. Kto próbował posadowić organizację IT na biznesowych fundamentach, ten wie, o czym mowa. Ambitnym CIO często zdarza się zapominać, że IT nie da się w pełni zarządzać tak, jak niezależnym biznesem z jednego zasadniczego powodu - dział IT nim nie jest. Owszem, jest częścią biznesu - ma istotny wkład w tworzenie łańcucha wartości, ale dział IT sam z siebie, w oderwaniu od reszty firmy, tej wartości nie wytwarza. Im więcej wysiłku wkłada się w przełamanie tego naturalnego stanu i wykreowanie odrębnego łańcucha wartości wokół IT, tym trudniej osiągnąć spójność IT z biznesem.

Strategia oparta na zarządzaniu działem IT jak niezależnym biznesem zmierza w naturalny sposób do punktu, w którym kolejne działania przestają przynosić pożądane efekty. Świadome tego, innowacyjne firmy przyjmują strategie na miarę nowych czasów, w których obowiązki CIO w ogóle nie wiążą się z tradycyjnym zarządzaniem działem informatyki. Rola CIO w nich jest rozumiana jako zapewnienie na poziomie kierowniczym przywództwa dla działań biznesowych obejmujących inwestycje i wykorzystanie IT w celu realizacji strategii i planów operacyjnych firmy.

Bariery biznesowego podejścia

Tendencje do przyjęcia biznesowego modelu zarządzania działami IT były następstwem strategii skupionych wyłącznie na technologii, od których zaczęto odchodzić wraz ze schyłkiem XX w. Menedżerowie boleśnie przekonali się o tym, że implementacja technologii sama w sobie nie gwarantuje sukcesu biznesowego. Odtąd zaczęli bacznie przyglądać się efektywności działów informatycznych i domagać się, aby te dostarczały więcej za mniej.

Korzyści z biznesowego podejścia do zarządzania IT są doskonale znane. Cele stają się czytelne dla pracowników działu IT. Przejrzyste są zasady współpracy komórki informatycznej z innymi działami organizacji. Wszyscy zdają sobie sprawę, za co dział IT jest rozliczany, a za co nie. Szybko uczą się jak zorganizować pracę, aby możliwie najlepiej wykorzystać technologię. Procesy wewnątrz IT stają się bardziej efektywne, tańsze, pozbawione negatywnych konsekwencji dla poziomu świadczonych usług na rzecz sponsorujących je działów biznesowych. Efektywność wszystkich procesów jest analizowana w odniesieniu do oferty rynkowej. W wyniku tej analizy, podejmowana jest decyzja o świadczeniu określonych usług IT samodzielnie siłami wewnętrznego IT albo o oddaniu wybranych funkcji w outsourcing.

Nie ma jednak róży bez kolców. Zarządzanie działem IT jak biznesem niesie ryzyko. Najbardziej szkodliwa dla długoterminowej strategii CIO może być pokusa prowadzenia działu IT jako samodzielnego i samowystarczalnego biznesu, zamiast zarządzania nim z wykorzystaniem tylko niektórych zasad zaczerpniętych z biznesu. Między tymi dwoma podejściami istnieje bowiem zasadnicza różnica. Wykorzystanie wybranych mechanizmów biznesowych do zarządzania oznacza nie więcej niż przyjęcie pewnego zestawu pojęciowego, właściwego dla biznesu, zdefiniowania procesów i trzymania się dyscypliny finansowej. Natomiast drugi model sprowadza się do pełnego uniezależnienia wewnętrznej działalności IT. Oznacza więc walkę o pozyskiwanie klientów i funduszy na inwestycje, a w konsekwencji może doprowadzić do upadłości, wskutek niezapewnienia sobie środków na pokrycie rachunków.

Co jest prostym następstwem zarządzania działem IT jak niezależnym biznesem? Inne działy nabierają przekonania, że IT dąży do tego, aby być traktowane jak każdy inny dostawca. Jeśli CIO zdecydował, że działalność kierowanego przez niego departamentu skupia się przede wszystkim na dostarczaniu operacyjnych usług IT, wówczas jego wewnętrzni "klienci" oczekują przede wszystkim koncentracji na tym obszarze. W tym przypadku próba zaangażowania się w realizację biznesowej strategii będzie skazaną na niepowodzenie, bohaterską walką. Paradoksalnie, powszechność prezentowanych w mediach sytuacji, w których przedstawiciele IT dumnie dowodzą, że "wspierają biznes" uświadamia nam, że w rzeczywistości taka postawa jest czymś wyjątkowym.

To nie jedyne zagrożenie dla omawianego modelu zarządzania IT. Działy biznesowe będą niechętne finansowaniu tych działań, które w ich odbiorze sprowadzają się do budowy wizerunku departamentu IT, marketingu i wsparcia sprzedaży usług informatycznych czy nawet unowocześnienia systemów podnoszących efektywność informatyków. A z jakiego powodu miałyby to robić? Argumentują, że jedną z korzyści wynikających z posiadania wewnętrznego działu IT jest brak kosztów, które normalnie towarzyszą dostawcom działającym na wolnym rynku. CIO jest więc w potrzasku. W dobrej wierze przyjął warunki świadczenia usług, według których traktowani są także zewnętrzni dostawcy, ale pozostał bez szans na inwestycje, które tamtym pozwalają utrzymać konkurencyjność na rynku.

W efekcie dział IT - niejako na własne życzenie - został zapędzony w kozi róg. Długoterminowo nie może nawiązać konkurencji z prawdziwie niezależnymi dostawcami IT działającymi na wolnym rynku, a jednocześnie zatracił związki z biznesem, którego jest częścią. Chce, by jego głos był traktowany poważnie w debacie o strategii firmy, a w rzeczywistości jego rola sprowadza się tylko do działalności operacyjnej. W tej sytuacji CIO i jego dział nie mogą wspiąć się na wyższy poziom strategicznego zarządzania IT.