Finalne pytanie jakie stawia ktoś podejmujący decyzje to: "Czy decyzja jest naprawdę potrzebna?" Bo jedna alternatywa istnieje zawsze - nie robić nic.

Każda decyzja jest jak zabieg chirurgiczny. Jest to interwencja w system (w organizm) i dlatego pociąga za sobą ryzyko szoku. Decyzji zbędnych nie powinno być więcej niż niepotrzebnych operacji dobrego chirurga. (...)

Decyzję należy podjąć, gdy zachodzi obawa, że jeśli nie zrobimy nic, będzie gorzej niż jest. Dotyczy to również szans. Jeśli się jakaś pojawi, a ma dla nas duże znaczenie i jeżli nie pospieszymy się z działaniem może zniknąć - wtedy należy działać, przeprowadzić radykalne zmiany.(...)

Na przeciwległym krańcu znajdują się te sytuacje, po którym można bez przesadnego optymizmu oczekiwać, że wyklarują się same, nawet jeśli nie zrobi się nic. Jeśli odpowiedź na pytanie "co się stanie, jeśli nie zrobię nic" brzmi "sprawa sama się rozwiąże", to nie ma co jej ruszać. (...)

Podejmujący skuteczne decyzje konfrontuje wysiłek i ryzyko działania z ryzykiem bezczynności. Nie ma tu recepty na słuszną decyzję. Jednak wytyczne są tak wyraźne, że podjęcie decyzji w konkretnym przypadku rzadko nastręcza trudności. Oto one:

- działaj, jeśli korzyści znacznie przewyższają koszty i ryzyko

- działaj lub nie, ale nie asekuruj się, ani też nie idź na kompromisy.

Chirurg, który usuwa tylko połowę migdałka lub wyrostka robaczkowego, ryzykuje tyle samo infekcji i szoku u pacjenta, ile w przypadku pełnego zabiegu. Niczego nie wyleczył, a stan pacjenta wręcz pogorszył. Albo się operuje, albo nie. Podobnie podejmujący skuteczne decyzje albo działa, albo nie. Nie podejmuje działań połowicznych, bo to jest jedyna rzecz zawsze błędna i jedyny pewny sposób, aby nie sprostać nawet minimalnym wymaganiom.

Działać czy zwlekać

Gdy decyzja jest gotowa do podjęcia, gdy wydaje się, że nic już jej nie stanie na przeszkodzie, bierze w łeb większość decyzji. Staje się bowiem całkiem oczywiste, że decyzja nie sprawi nikomu przyjemności, nie zdobędzie poparcia, nie będzie łatwa. Staje się jasne, że wymaga tyleż odwagi, co rozsądku. (...) Jednej rzeczy skuteczny menedżer w takim momencie nie zrobi. Nie podda się płaczącym o "jeszcze jedną analizę". Byłoby to bowiem tchórzostwem - a tchórz umiera tysiąc razy, podczas gdy człowiek dzielny umiera tylko raz. Skuteczny menedżer na żądanie "jeszcze jednej analizy" odpowiada pytaniem - "Czy mamy jakiś powód, żeby uwierzyć, że dodatkowa analiza da coś nowego? I że będzie miała coś do rzeczy?" A jeśli odpowiedź brzmi "nie" - tak na ogół bywa - skuteczny menedżer nie zezwala na dalsze badania. Nie marnuje czasu dobrych pracowników, aby zakamuflować własne niezdecydowanie.

Jednocześnie nie będzie spieszył się z decyzją, jeśli nie będzie pewien, że ją do końca rozumie. Jak każdy w miarę doświadczony dorosły człowiek, nauczył się zwracać uwagę na to, co Sokrates nazwał swoim "demonem", na ukryty gdzieś w trzewiach wewnętrzny głos szepczący - "uważaj". Jeśli coś jest trudne, przykre czy odstraszające, to jeszcze nie powód, aby tego nie robić, gdy chodzi o działanie słuszne. Ale wstrzymajmy się - choćby na chwilę - jeśli czujemy się, nie bardzo wiedząc dlaczego, niepewni, zmieszani, zakłopotani. "Zawsze wstrzymuję się, jeśli przestaję widzieć rzecz wyraźnie" - powiada mój znajomy, mistrz w podejmowaniu decyzji.

Dziewięć razy na dziesięć to zakłopotanie okaże się związane z jakimś głupim szczegółem. Ale w tym dziesiątym przypadku człowiek zdaje sobie raptem sprawę, że przeoczył w danej sprawie najważniejszy fakt, popełnił jakiś elementarny błąd lub w ogóle źle ocenił sprawę. I w tym dziesiątym przypadku budzi się nagle w nocy, uzmysławiając sobie - jak Sherlock Holmes w słynnym opowiadaniu - "iż najbardziej liczy się to, że pies Barkervillów nie zaszczekał".

Ale ten, kto podejmuje skuteczne decyzje, nie czeka za długo - kilka dni, najwyżej kilka tygodni. Jeśli do tego czasu nie usłyszał swojego "demona", przystępuje do działania szybko i energicznie - nie zważając na to czy ma ochotę na nie, czy też nie ma. Menedżerom nie płaci się za to, że robią to, co lubią robić. Płaci się im za to, że doprowadzają - głównie poprzez swe szczególne zadanie, czyli podejmowanie skutecznych decyzji - do zrobienia tego, co należy.

Fragment książki Petera F. Druckera "Menedżer skuteczny" wydanej w 1994 roku przez Czytelnik, Nowoczesność i Akademię Ekonomiczną w Krakowie.