Outsourcing technologii informatycznych rozwija się na świecie coraz dynamiczniej, choć można powiedzieć, że zgodnie z krzywą Gartnera wszedł właśnie w fazę "rozwianych złudzeń".

W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy tego roku zawarto globalne kontrakty outsourcingowe o wartości 18,6 mld USD. W analogicznym okresie ubiegłego roku wartość zawartych kontraktów nie przekroczyła 13 mld USD. Równolegle jednak z informacjami o zawarciu nowego megakontraktu pojawiły się doniesienia o rozwiązaniu kontraktów zawartych dwa lata temu i renegocjacji kontraktów, które jeszcze nie tak dawno temu były rozszerzane o dodatkowe aneksy. Działające na arenie światowej firmy międzynarodowe cały czas konsolidują się, co skłania je często do rozważenia swoistego outsourcingu we własnym zakresie, czyli organizacji regionalnego czy wręcz globalnego centrum usług. Offshoring, czyli powierzanie wykonania usług podmiotom, które lokalizują swoje centra usługowe w krajach o niskich kosztach pracy, cały czas jest żywo dyskutowany i wykorzystywany coraz szerzej. Równolegle z rozwojem offshoringu narastają protesty organizacji pracowniczych, zwłaszcza amerykańskich i brytyjskich, których członkowie tracą najwięcej na eksporcie miejsc pracy do takich krajów, jak Indie, Chiny czy Filipiny. Rzecznicy offshoringu przekonują, że tworzy on co najmniej tyle miejsc pracy, ile likwiduje, tylko w innych sektorach gospodarki. Sceptycy pozostają sceptyczni. A firmy liczą oszczędności.

Outsourcing tak, ale jak?

Jesienią 2004 r. badania nad podejściem do outsourcingu wśród światowych przedsiębiorstw przeprowadził oddział badawczy tygodnika the Economist - the Economist Intelligence Unit. Badanie przeprowadzono wśród 758 szefów działów IT międzynarodowych przedsiębiorstw. Dla dwóch trzecich ankietowanych problem outsourcingu był jednym z najważniejszych zadań na 2005 r. Zadaniem tym trudniejszym, że coraz bardziej oczywiste jest to, że najbardziej efektywną strategią outsourcingu jest powierzanie zewnętrznym usługodawcom jedynie wybranych funkcji; i jednoczesne utrzymywanie relacji z co najmniej kilkoma usługodawcami jednocześnie. 60% szefów działów IT firm działających w Wlk. Brytanii rozważa outsourcing jako metodę obniżenia kosztów. Ale jednocześnie 62% obawia się, że jakość usług ulegnie po zawarciu kontraktu pogorszeniu. Pytanie nie brzmi więc już - czy decydować się na outsourcing - ale - jak zrobić to efektywnie. Niewątpliwie coraz rzadziej mówi się o "outsourcingu strategicznym" czy "totalnym", czyli powierzeniu jednej firmie zewnętrznej wszystkich systemów informatycznych i wszystkich związanych z IT usług. Oczywiście, cały czas pojawiają się informacje o zawarciu nowych, liczonych w miliardach dolarów megakontraktów przez takie firmy, jak IBM, CSC, HP, Accenture czy EDS. Za czołówką megakontraktów jedzie jednak cały peleton mniejszych i większych umów outsourcingowych zawieranych przez firmy wiążące się z kilkoma dostawcami usług jednocześnie. Menedżerowie zajmujący się informatyzacją coraz częściej mówią zaś nie o outsourcingu, ale o "sourcingu", czyli optymalnym wykorzystaniu wewnętrznych i zewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa w sposób, który jest najbardziej opłacalny.

Nowy rodzaj wiadomości

Większość firm zachodnich, ale również sporo polskich, ma już za sobą pierwsze kontrakty outsourcingowe, czerpie więc wiedzę na temat tego modelu nie tylko z gazet i konferencji, ale z własnych doświadczeń. Nieuniknionym efektem zderzenia się wygórowanych oczekiwań i twardej rzeczywistości są informacje o tym, że niektóre z ogłaszanych kilka lat wcześniej megakontraktów zakończyły się rozczarowaniem.

W maju 2004 r. Gateway, amerykański producent i dystrybutor sprzętu elektronicznego, ogłosił, że zamierza w ciągu 90 dni rozwiązać kontrakt outsourcingowy z Affiliated Computer Services. Kontrakt zawarty na siedem lat w sierpniu 2003 r. był szacowany na 400 mln USD. Zgodnie z informacjami podanymi przez usługodawcę, przyczyną rozwiązania kontraktu były zwolnienia pracowników i zmniejszenie liczby sklepów Gatewaya, co znacznie zmniejszyło zapotrzebowanie tego klienta na usługi outsourcingowe. We wrześniu JPMorgan rozwiązał wart 5 mld USD kontrakt z IBM, zawarty w 2002 r. Jak stwierdził JPMorgan w pisemnym oświadczeniu, powodem takiej decyzji było lipcowe połączenie z Bank One Corp., dzięki któremu firma osiągnęła skalę umożliwiającą efektywne zarządzanie własną infrastrukturą IT. W styczniu 2005 r. 4 tys. byłych pracowników i współpracowników JPMorgan przejdzie z powrotem do firmy. W październiku J. Sainsbury PLC, właściciel Sainsbury's, jednej z największych brytyjskich sieci supermarketów, zdecydował się renegocjować kontrakt outsourcingowy o wartości ponad 3 mld USD, zawarty z firmą Accenture. Renegocjacja jest częścią planu naprawczego, który obejmuje cały koncern. Sainsbury's chce uprościć istniejące systemy IT i zahamować część trwających projektów wdrożeniowych, ponieważ dotychczas kontrakt nie przyniósł spodziewanego zwiększenia produktywności, a udział kosztów IT w przychodach firmy stale rośnie. Sainsbury's podpisał 7-letni kontrakt z Accenture w 2000 r. Częścią kontraktu był transfer ok. 800 pracowników. W przedsiębiorstwie pozostał jedynie niewielki zespół odpowiedzialny za strategię IT. W 2003 r. kontrakt został przedłużony do 2010 r., ale rok później Sainsbury's ogłosił zamiar renegocjacji, połączonej z odbudową wewnętrznego działu IT. Sainsbury's oczekuje przede wszystkim, że będzie miał większy wpływ na wybór stosowanych w przedsiębiorstwie rozwiązań. Negocjacje trwają.