Opiekun zmiany

Menedżer do zarządzania zmianą, nazwijmy go Chief Change Manager, to stanowisko potrzebne. Czy nam się podoba, czy nie - w naszych firmach zawsze będzie obecna polityka. Przy typowym podejściu do zmian w firmie mamy niebezpieczną lukę kompetencyjną i organizacyjną, która zagraża powodzeniu przedsięwzięć. Jest sponsor strategiczny, któremu zdarza się zapomnieć o projekcie, bo ma jeszcze szereg innych strategicznych zadań, a poniżej kierownik projektu, który zbiera cięgi za niepowodzenia i walczy z zadaniami bieżącymi. Brakuje w tym momencie osoby zaangażowanej na 100% w chodzenie za sprawami zmiany, walczenie o nią, układanie się z innymi graczami, negocjowanie. Menedżer zmiany jest więc potrzebny, bo ktoś musi czyścić przedpole dla projektu i osłaniać go, ktoś musi się na politycznej grze wokół zmiany znać, wiedzieć, gdzie i jakich metod użyć, które przyciski włączyć, aby osiągnąć cel. W dużej organizacji każdy większy projekt wywołuje opór, złość - musi zatem mieć swojego opiekuna, menedżera zmiany.

Andrzej Feterowski, dyrektor Wydziału Informatyki, Urząd Miasta Szczecina, Lider Informatyki 2010 w kategorii administracja publiczna

Kiedy CIO jest liderem zmiany?

W dużej firmie, w korporacji, w instytucjach, inspiracje do zmiany pochodzą z wielu źródeł. Przywilejem CEO jest bycie kreatorem zmiany. CIO, szefowie IT, których znam, także mają ten przywilej, w naturalny sposób są inicjatorami zmian. Dostrzegają, co można zmienić, udoskonalić. W szczególności w firmach, gdzie technologia jest istotna, tak po prostu jest. W przypadku, gdy inicjatorem znaczącej zmiany w dużej firmie jest CIO, jestem zwolennikiem, aby jej zarazem przewodził, był jej menedżerem. Znane mi przypadki niepowodzeń zawsze powielały jeden schemat - pomysłodawca nie do końca miał czas poprowadzić zmianę albo nie miał pomysłu na podejmowane w tym przedsięwzięciu działania. W związku z tym zarządzanie zmianą przekazywał innym osobom, które nie zawsze potrafiły odczytać pierwotną intencję, nie widziały ogólnej perspektywy, nie kontrolowały skutecznego wdrożenia.

Tomasz Matuła, dyrektor Pionu Infrastruktury IT Grupy TP, członek Kapituły Klubu CIO

Sponsor projektu

Przez dłuższy czas staraliśmy się w mojej firmie i w poprzednich organizacjach doprowadzić do takiej sytuacji, aby wszystkie pomysły uznane za wartościowe i przyjęte były realizowane. Doszliśmy do wniosku, że można podzielić ludzi na dwie grupy, charakterologiczne czy związane z kompetencjami. Jedna grupa ma dużo dobrych pomysłów, ale po pewnym czasie nudzi się tymi pomysłami. Nie ma cierpliwości na wdrażanie, dopracowywanie szczegółów. Mówią na przykład: stwórzmy rynek dla nowego instrumentu. Świetny pomysł. Ale zapału na pracowanie nad tym pomysłem wystarcza im na kilka dni, góra miesiąc. A stworzenie nowego rynku to jest pół roku ciężkiej pracy, trzy miesiące testów i trzy miesiące przekonywania potencjalnych uczestników tego rynku. Czyli łącznie około roku. W tym czasie pomysłodawca miał już trzy czy cztery inne pomysły. Nie ma siły pilotować tego pierwszego.

Być może to kwestia nie tyle doświadczenia, ile właśnie definicji menedżera zmiany. To po prostu osoba, która po decyzji o wprowadzeniu zmiany, musi poprowadzić bezpośrednio albo nadzorować zmianę. W mojej organizacji akurat top menedżer nie kieruje zmianą - jest naturalny kierownik projektu, nadzorowany, wspierany przez top menedżera, sponsora projektu. W mojej firmie akurat większość zmian wynika z potrzeb rynku. Dochodzi do decyzji, wówczas wskazuje się kierownika projektu. W związku z tym, że ponad 90% usług sprzedawanych jest poprzez systemy informatyczne. Sponsorem projektu jest z reguły CIO, a menedżerem zmiany także ktoś z IT. Rzadko się zdarza, aby kierownik projektu był spoza IT.

Sławomir Panasiuk, wiceprezes KDPW, CIO Roku 2009, odpowiadający za część technologiczną i operacyjną firmy (łączy więc funkcję CIO i COO)

Aby informatyka nie rządziła biznesem

Jeśli mówimy o zmianach, które nie są stricte technologiczne, ale o strategicznych, które dotyczą sposobu prowadzenia biznesu, to byłbym wręcz przeciwny, żeby tym szefem zmiany był CIO. On może być z angielska facilitatorem tej zmiany, tym, który pokazuje nowe możliwości, narzędzia, to, co biznes może wykorzystać. Natomiast zmianę powinien zgłosić i poprowadzić ktoś z obszaru biznesowego czy nawet z zarządu - to nie powinien być CIO. Fakt, że wykorzystujemy albo stawiamy jakieś rozwiązania oparte na technologiach, nie powinien sprawiać, aby menedżerem zmiany był ktoś z IT. Biznes powinien decydować o tym, co jego dotyczy. A IT proponuje, ułatwia, podsuwa pewne rozwiązania - ale nie decyduje o ich wprowadzeniu ani tych zmian nie prowadzi. Proszę zauważyć, że kiedy metodyki projektowe zdobyły sobie w świecie uznanie, to biura projektowe (PMO - Project Management Office) w pierwszej kolejności lokowano w IT, bo tam było najwięcej ludzi, którzy się na tym znali. W dojrzalszych organizacjach zaczęto te twory umieszczać pod władzą zarządu, z dala od informatyki. Myślę, że właśnie z tych powodów: aby informatyka nie rządziła biznesem.

Jacek Pulwarski, dyrektor Biura Techniki i Systemów Informatycznych Polskiej Agencji Prasowej SA, członek kapituły Klubu CIO