Biblioteka menedżera

Tysiąckrotne powtarzanie - również na naszych łamach - twierdzenia, że obecnie podstawą do sukcesu w biznesie jest gotowość do wprowadzania zmian, nie zmienia faktu, iż zreformowanie czegokolwiek w przedsiębiorstwach i organizacjach przychodzi zarządzającym z najwyższym trudem.

Tysiąckrotne powtarzanie - również na naszych łamach - twierdzenia, że obecnie podstawą do sukcesu w biznesie jest gotowość do wprowadzania zmian, nie zmienia faktu, iż zreformowanie czegokolwiek w przedsiębiorstwach i organizacjach przychodzi zarządzającym z najwyższym trudem.

Napisano setki stron, próbując wyjaśnić, dlaczego wprowadzanie zmian przychodzi nam z takim trudem, nawet gdy jesteśmy do nich przygotowani emocjonalnie i merytorycznie, gdy mamy dobrą wolę i oddanych sojuszników. Przyczyn upatruje się zarówno w ludzkiej podświadomości, w której zakodowane jest, że zmiana to niepewność, a więc zagrożenie, jak i w siatce interesów w organizacjach, która blokuje inicjatywy i nowości, oraz w błędach w przygotowywaniu i przeprowadzaniu projektów. Każdą z grup powodów zmian rozpisano na czynniki, ale ostatecznej odpowiedzi nie ma. Faktem też pozostaje ogromna większość nieudanych zamierzeń reorganizacyjnych, nawet jeśli wykonywano je zgodnie ze wszystkimi znanymi regułami sztuki zmieniania. Jeśli komuś projekt powiódł się, to i tak do końca nie potrafi powiedzieć, dlaczego tak się stało.

W biznesie trudno zdać się na łut szczęścia, toteż poszukiwania recepty na sukces wprowadzanych zmian trwają. Wydaje mi się, że w tej dziedzinie niezwykle cenne są prace Michela Croziera.

Zmurszałe elity

W ubiegłym roku wydano w Polsce jego książkę pt. "Kryzys inteligencji. Szkic o niezdolności elit do zmian." Jest to gorzka analiza francuskiego systemu szkolnictwa i oświaty, najwyższych klas francuskiego społeczeństwa oraz kilku projektów reformowania przedsiębiorstw i instytucji. Wynika z niej wiele nauk, również dla naszego społeczeństwa. Michael Crozier pisze: "Problem zmian najpierw jest problemem sposobu myślenia. Jedyną oczywistą słabością, jaką ujawnia każdy nowy problem społeczny, jest słabość rozumowania. (...) Trzeba wprowadzać reformy, pracując nad inteligencją. Zmiany dokonuje się jedynie przez przekształcanie ludzi, a ludzi zmienia się poprzez pokazywanie im wyższości nowego modelu intelektualnego. Może się to wydawać utopijne, ale jeśli rozważa się sprawy ludzkie, to koniec końców dostrzega się, że zmiana praktyk działania zawsze stawała się możliwa dopiero dzięki pojawieniu się nowych sposobów myślenia." Urodzaj pomysłów i inicjatyw nie jest dowodem na myślenie. Dopiero wymaga myślenia, aby je zrealizować. Nowe sposoby myślenia - reakcja na przyspieszone zmiany - rodzą się wtedy, gdy w społeczeństwie funkcjonują silne elity, złożone z odpowiedzialnych osób różnego pochodzenia, które konfrontują punkty widzenia, dochodzą do porozumienia i eksperymentują. Nie ma tu miejsca na powielanie starych wzorów i sztywność modelu rozumowania. Tymczasem praktyka szkolna i uczelniana polega właśnie na przekazywaniu i wpajaniu słuchaczom przez wykładowców starych modeli myślenia, badania i rozwiązywania problemów.

Praktykę tę kontynuują potem studenci, gdy obejmują stanowiska w administracji lub biznesie. Podstawowym błędem ich postępowania jest założenie, że zmiana polega na znalezieniu dla kogoś (firmy, urzędu, lokalnej społeczności) rozwiązania konkretnego problemu. Michael Crozier mówi: "We Francji decydent uważany jest za nadczłowieka, który wszystko potrafi zrobić i na wszystko musi umieć znaleźć odpowiedź, w przeciwnym razie zostanie uznany za nieudolnego". Stawia również tezę: "Organizacja może zmieniać się efektywnie tylko wtedy, gdy tworząc ją, ludzie sami ją doskonale poznają i zrozumieją, a następnie kolegialnie podejmą działania, których cel - zmianę - sami wyznaczą. Rozwiązanie, projekt, reforma musi być produktem istniejącej społeczności, jej powiązać, wartości, procedur, struktur. Jeśli organizacja nie wsłucha się w siebie i nie wygeneruje zmian, to nawet najmądrzejszy zewnętrzny projekt nie powiedzie się, gdyż na pewno nie będzie trafny. Michael Crozier trafnie opisuje tę sytuację na przykładzie zadań kierownika. "Czego wymaga się od kierownika w tak zmieniającym się świecie jak nasz? Nie wymaga się dostarczenia najlepszego racjonalnego rozwiązania dobrze określonych problemów, lecz zdolności do rozpoznania w masie potencjalnych problemów i we właściwym czasie tych, które wpłyną na bieg powierzonych mu spraw, równocześnie z szansami rozwoju, jakie jego rozwiązania mogą stworzyć. Jest to być może umiejętność wprowadzania innowacji poprzez formułowanie problemów, które jeszcze nie ujawniły się bądź nawet jeszcze nie zaistniały, ale wiele wskazuje, że będą".

Przykład Twingo

Historia projektowania i wytwarzania tego samochodu stała się elementem jego wizerunku. Upowszechniano obraz wyrobu, który powstał zupełnie inaczej niż dotąd powstawały samochody. Wielu sądzi, że jego sukces rynkowy wywodzi się w znacznej mierze z tej otaczającej go aureoli innowacji raczej organizacyjnej, przemysłowej niż technicznej. Po przeczytaniu książki Christophe'a Midlera pt. "Zarządzanie projektami. Przykład samochodu Renault Twingo" po raz kolejny będziemy ubolewać, że nasz rodzimy przemysł motoryzacyjny ma tak nikły udział w gospodarce, że nie zdobyliśmy się na wytworzenie i wypromowanie własnej marki, nie zdobywaliśmy doświadczeń w zarządzaniu przemysłem właśnie na bazie dokonań tej branży. Jest to tym smutniejsze, że Polacy są wielbicielami i znawcami samochodów. Zapewne szybciej i chętniej przyswajaliby nowości organizacyjne, gdyby wiedzieli, że wymyślono je i sprawdzono w fabrykach produkujących samochody. W wiodących krajach świata przemysł samochodowy był i jest bezcenną wylęgarnią, szkołą i polem doświadczalnym nowych metod zarządzania, organizacji pracy, wzornictwa, technologii. Zaniedbując własny przemysł motoryzacyjny, pracując na zagranicznych licencjach, nie korzystamy z tego potencjału. Z obecności wielkich obcych koncernów samochodowych mamy ogromne korzyści, ale nie są to korzyści intelektualne.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200