Co skłania mnie do takiego stwierdzenia? Od 2010 roku, w ramach Zakładu Zarządzania Informatyką SGH, prowadzimy co 2 lata pogłębione badania dotyczące wdrażania koncepcji architektonicznych (ze szczególnym uwzględnieniem architektury korporacyjnej) w polskich organizacjach. Najnowsza – już czwarta – edycja tych badań odbyła się na przełomie listopada i grudnia 2016 roku. Dodatkowo organizujemy serie spotkań dla praktyków (jak policzyłem, w latach 2012-2016 wzięło w nich udział ponad 1500 osób).

Na bazie analizy wyników z przeprowadzonych badań i bezpośrednich rozmów z przedstawicielami środowiska architektów (korporacyjnych, IT, rozwiązań) w czasie tych warsztatów wyłania się obraz, w którym osoby zajmujące się tą problematyką, mimo że najczęściej funkcjonują już kilka lat w strukturach organizacyjnych różnych przedsiębiorstw, ciągle muszą wykazywać wartość, jaką dostarczają. Co więcej, praktycznie przez ostatnie lata architektom korporacyjnym nie udało się dotrzeć „do ucha” biznesu. Najlepiej podsumowują to słowa jednej z osób odpowiedzialnych za rozwój systemów IT: „Niech architekci korporacyjni siedzą w swojej wieży z kości słoniowej, póki jeszcze się nie rozpadła. Tylko im się wydaje, że mają jeszcze jakiś wpływ na to, co się wokół dzieje”.

Zobacz również:

• Telegram chce, aby z jego usługi zaczął korzystać biznes
• Partnerstwo w zakresie rozwoju oprogramowania - 5 najlepszych praktyk

Dlatego o ile nikt nie kwestionuje roli architektów rozwiązań (tym bardziej, że złożoność tworzonych rozwiązań z roku na rok rośnie, do tego dochodzi integracja tworzonych systemów z otoczeniem zewnętrznym – tutaj sięgamy do koncepcji API Management), o tyle architekci korporacyjni mają (często coraz większe) trudności z przekonaniem do swoich pomysłów i patrzenia w ujęciu systemowym/holistycznym na organizacje. Wskazują na to między innymi odpowiedzi udzielane we wspomnianej wcześniej ankiecie badawczej. Respondenci bardzo często podkreślali, że głównym wyzwaniem na ten moment dla architektów jest „przekonanie zarządu/decydentów do sensu istnienia architektury korporacyjnej” oraz „zbudowanie świadomości w organizacji z wartości płynącej ze świadomego zarządzania architekturą korporacyjną”.

Bariery wykorzystania podejścia architektonicznego

Z czego wynikają trudności do przekonania organizacji, że warto wykorzystywać koncepcje architektury korporacyjnej?

Po pierwsze, obecnie – w większości branż – ewidentnie inaczej wygląda model działania przedsiębiorstw niż miało to miejsce kilka, kilkanaście lat temu. Słowem kluczem stał się „Time 2 Market” – zarówno w kontekście wprowadzania nowych produktów biznesowych, jak i konieczności wsparcia tych produktów przez rozwiązania IT. Teraz biznes oczekuje realizacji projektów zakończonych udanymi wdrożeniami w czasie nie dłuższym niż (pojedyncze) miesiące. Taka perspektywa przekreśla długookresowe planowanie, charakterystyczne dla koncepcji architektonicznych. Powiązane jest to z kryzysem klasycznych metod zarządzania strategicznego, zakładających co najmniej 5-, 7-letni horyzont planistyczny, a obecnie tworzone kierunki strategiczne w wielu firmach obejmują perspektywą 2-3 letnią. Co więcej, perspektywę kilku miesięcy (góra kilku kwartałów) przyjmują również menadżerowie – bo tak są oceniani i rozliczani (dotyczy to zwłaszcza spółek giełdowych). W literaturze dotyczącej zarządzania wyraźnie widać trend skracania „średniego czasu życia” na stanowiskach kierowniczych. A to powoduje, że koncepcje architektoniczne (zakładające wyszukiwanie i późniejsze wykorzystanie elementów re-używalnych, budowanie synergii między liniami biznesowymi, likwidację długu technologicznego) nie mogą zafunkcjonować w firmach.

Po drugie, niezwykle modne (świadomie używam tego słowa, bo tak jak wszędzie również ludzie w IT ulegają pewnym modom) od jakiegoś czasu w Polsce stało się podejście zwinne, w szczególności na bazie Scruma (lub czegoś podobnego do Scruma, bo poza nielicznymi wyjątkami trudno jest wskazać w Polsce firmy stosujące się w pełni do zasad scrumowych, najczęściej, realizując projekty z obszaru architektury, spotykam się z tzw. Scrum-But’em ). A w większości metodyk zwinnych (może poza FDD ) nie jest eksponowana funkcja architekta i architektury. Należy liczyć się z tym, że obecne zaniechania w projektach realizowanych w podejściu zwinnym będą miały długookresowe, negatywne konsekwencje (np. problemy z integracją, skalowalnością, ulotnością wiedzy o funkcjonowaniu tych rozwiązań), ale wydaje się, że jeszcze organizacje nie dotarły do „momentu prawdy”, tj. utrzymania i dalszego rozwoju systemów budowanych w tym paradygmacie, kiedy te skutki byłby bardziej namacalne, np. cały zespół deweloperów rozwijających system w podejściu zwinnym odejdzie z firmy zabierając wiedzę o tym systemie (bo dokumentacja została w ich głowach), albo okaże się że model danych systemu nie został do końca przemyślany i trzeba dokonać głębokiej jego przebudowy.

Wreszcie biznes podkreśla, że obecnie stawia na innowacyjność, a architekci korporacyjni mu w tym często przeszkadzają. Wydaje się, że w chwili obecnej takie stwierdzenie jest mocno nieuzasadnione. Jest ono pochodną wcześniejszego rozumienia zarządzania architekturą korporacyjną – koncentrującego się najpierw na modelach (tworzymy dużo bardzo detalicznych modeli) oraz bardzo sztywnych procesów architektonicznych, w których architekt korporacyjny pełni rolę policjanta. Obecnie architekci w zdecydowanej większości nauczyli się (lub intensywnie uczą się), że powinni pełnić rolę wewnętrznych coachów/konsultantów i koncentrować się na wspieraniu jednostek organizacyjnych w dostarczaniu wartości biznesowej.

Obszar architektury w polskich organizacjach

Po pierwsze wyniki badań prowadzonych w 2016 roku pokazują, że ciągle brakuje gremiów na poziomie decyzyjnym, które nadzorowałoby prace realizowane przez architektów. Do tej pory powołało je tylko 17,5% ankietowanych organizacji. A nawet jeżeli istnieją, to w ich skład wchodzą przede wszystkim przedstawiciele działów IT (rozwoju, utrzymania). Zdecydowanie rzadziej uczestniczą w nich przedstawiciele linii biznesowych oraz kierownictwa organizacji.

Przekłada się to na fakt, że najlepiej opisaną (i zarządzaną) domeną architektoniczną jest domena infrastruktury informatycznej (prawie w pełni lub w pełni ma ją opisaną prawie 14,7% badanych organizacji) oraz domena aplikacji (prawie w pełni lub w pełni ma ją opisaną prawie 14,1% badanych organizacji) – dla porównania architekturę biznesową ma w pełni opisaną 4% organizacji. Zgodnie z deklaracjami najgorzej opisaną domeną była domena danych – aż 22% organizacji wskazało, że nie ma jej opisanej wcale, lub jest ona opisana w sposób nikły. Wydaje się, że w wielu firmach jest to pokłosie braku świadomego właścicielstwa całości zagadnień związanych z danymi. Są one bowiem na styku biznesu i IT i przy realizacji projektów z obszaru Data Governance wielokrotnie spotykałem się z problemem, że dane to tzw. „ziemia niczyja” – biznes się do zarządzania danymi nie poczuwał (uważając, że jest to kompetencja IT), zaś IT uważało, że wymagane są tutaj przede wszystkim decyzje biznesowe.

Do zarządzania architekturą korporacyjną używane są najczęściej ramy hybrydowe, bazujące zwykle na TOGAF-ie (53,7%) oraz Siatce Zachmana (6,2%). Wśród notacji do tworzenia modeli architektonicznych bardzo popularny jest UML (68,4%), BPMN (55,9%) oraz ArchiMate (41,2%) . Jeżeli chodzi o narzędzia informatyczne – król jest tylko jeden: Enterprise Architect firmy Sparx. Stosuje go 68,4% ankietowanych organizacji.

Przyszłość podejścia architektonicznego w Polsce

Czy zatem możliwe jest odejście od podejścia architektonicznego? Wydaje mi się, że taki scenariusz jest mało prawdopodobny, a wręcz niemożliwy.

Po pierwsze, w części firm podejście architektoniczne będzie wymagane w kontekście spełnienia przez nie wytycznych regulatora (np. KNF w rekomendacji „D” wymaga zarządzania wybranymi elementami architektury korporacyjnej od banków, ubezpieczycieli, TIF). Również jednostki administracji publicznej będą stosowały wybrane mechanizmy zarządzania architekturą (jako pochodną prac realizowanych obecnie w Ministerstwie Cyfryzacji nad Architekturą Informacyjną Państwa).

Po drugie, złożoność biznesowa i technologiczna będzie z roku na rok rosła (wraz z upowszechnianiem się otwartych ekosystemów biznesowych), a odmieniana przez wszystkie przypadki „cyfrowa transformacja” odciśnie trwałe piętno na modelach biznesowych firm (np. ciężko sobie wyobrazić dobrze działający omnichannel bez wcześniejszego przygotowania projektu architektonicznego , zarówno w warstwie biznesowej jak i IT). Dodatkowo coraz większą rolę będzie odgrywać automatyzacja i robotyzacja biznesu, a te koncepcje w bardzo istotnym stopniu zakładają wykorzystanie modeli architektonicznych. W takich warunkach bez racjonalnych (tj. świadomie wybranych i wdrożonych) elementów zarządzania architekturą korporacyjną ciężko będzie o faktyczny sukces.

Wydaje się, że kluczowe dla rzeczywistej absorpcji podejścia architektonicznego w polskich firmach jest jego dobre osadzenie w rzeczywistości projektowej (w szczególności w ładzie projektowym). Projekty są bowiem z jednej strony nośnikami zmian biznesowych, które powinny być dobrze zaplanowane i w kontrolowany sposób przeprowadzone (najlepiej na bazie długoterminowej wizji, traktowanej jako swoista „latarnia morska”), ale jednocześnie coraz częściej mamy do czynienia z architekturą wyłaniającą się w ramach projektów (projekty tworzą ją „ad-hoc”). Zlikwidowanie napięć pomiędzy tymi dwoma ujęciami może przesądzić o powodzeniu koncepcji architektury korporacyjnej.

Przy takich uwarunkowaniach istotna jest także konieczność prowadzenia wewnątrz organizacji ciągłej (bo decydenci szybko i często się zmieniają ;) akcji edukacyjnej przez architektów. Bez tego niezwykle trudne będzie rozwianie obaw, że architektura to nie jeszcze jeden mechanizm ograniczania biznesu w sposobach i metodach realizacji potrzeb biznesowych (nowych projektów/produktów). Niezbędne jest zmienienie jej postrzegania z "O! Jeszcze jedna zabawka IT i kaganiec na potrzeby biznesowe” na „Dzięki architekturze możemy szybciej dostarczać naszym klientom większą wartość biznesową”.

Także sami architekci muszą się zmieniać. Najlepiej oddają to słowa Alicji z Krainy Czarów: „Ja naprawdę w tej chwili nie bardzo wiem, kim jestem, proszę pana. Mogłabym powiedzieć, kim byłam dziś rano, ale od tego czasu musiałam się zmienić”. Znajomość Sparx Enterprise Architect, TOGAF-a, ArchiMate oraz UML-a zdecydowanie już nie wystarcza. Coraz istotniejszą rolę będzie pełnić wiedza dziedzinowa, którą powinni posiadać architekci, połączona z umiejętnościami miękkimi.

Wydaje się, że szczególnie w tych ostatnich wyzwaniach architektów mogą wesprzeć m. in. jednostki akademickie. Dlatego już teraz, korzystając z życzliwości redakcji Computerworld, chciałbym zaprosić Państwa do udziału w inicjatywie SPARTA, która poświęcona będzie popularyzacji dobrych wzorców (ze szczególnym uwzględnieniem podejścia architektonicznego) w zakresie tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstw w świecie automatyzacji i robotyzacji biznesu. Działania te realizowane będą przez Zakład Zarządzania Informatyką SGH. 22 marca odbędzie się pierwsze spotkanie w ramach tego przedsięwzięcia, które będzie poświęcone szeroko rozumianej strategii zarządzania klientem. W trakcie tego spotkania będziemy chcieli odnieść się do takich haseł jak: Customer Experience, Omnichannel, 360-stopni Customer View... Wydaje się bowiem, że prawdziwe innowacje dzieją, lub będą się działy się lada moment na styku firm i ich klientów. Zagadnienia te będziemy omawiać zarówno w kontekście architektury IT oraz zdolności (capabilites) i procesów biznesowych. Dodatkowo w czasie dyskusji chcemy uwzględnić wprowadzanie w tym obszarze rozwiązań z zakresu automatyzacji i robotyzacji procesów związanych z klientem (np. chatboty, usługi kognitywne w zakresie przetwarzania danych o kliencie, robotyzacja procesów [Robotic Process Automation] dotyczących obsługi klienta).

Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak – Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką SGH. Od wielu lat prace badawcze i doradcze koncentruje wokół problematyki architektury korporacyjnej. Autor i współautor trzech książek poświęconych problematyce EA. Realizował projekty doradcze i szkoleniowe m. in. dla firm ubezpieczeniowych, firm energetycznych, banków komercyjnych, instytucji finansowych, firm telekomunikacyjnych, firm informatycznych, firmy sektora bio-tech, firmy logistycznej, firmy mediowej, jednostek sektora publicznego.