Angielska szkoła zarządzania

Historycznie rozróżnia się dwie szkoły zarządzania - hiszpańską i angielską. Firmy informatyczne działały dotychczas według szkoły hiszpańskiej. Czas, aby nauczyły się szkoły angielskiej.

Historycznie rozróżnia się dwie szkoły zarządzania - hiszpańską i angielską. Firmy informatyczne działały dotychczas według szkoły hiszpańskiej. Czas, aby nauczyły się szkoły angielskiej.

Nazwy biorą swój początek z wydarzeń związanych z rozwojem państw w okresie wielkiej kolonizacji i w przededniu rewolucji przemysłowej. Korona Hiszpańska wychodziła z założenia, że liczba zasobów na świecie jest skończona i bogactwo Burbonów może być powiększane w sposób ekstensywny, poprzez pozyskiwanie złota i kosztowności na całym świecie, odbieranie dotychczasowym posiadaczom (lub wydzieranie ziemi) i przewożenie ich do Hiszpanii. Stąd szybkie poszerzanie kolonialnych zdobyczy i ich eksploatacja przez Hiszpanów.

W myśl angielskiej szkoły zarządzania bogactwo bierze się z pracy, zaś pula dostępnych dóbr stale rośnie. Prawdopodobnie właśnie z powodu tej filozoficznej różnicy to w Wlk. Brytanii, a nie na kontynencie, narodziła się rewolucja przemysłowa i dokonana została większość fundamentalnych odkryć epoki industrialnej. Import zaś cennych kruszców z hiszpańskich kolonii (270 ton rocznie w okresie 1591–1595) spowodował przede wszystkim dewaluację tych kruszców, nie zaś wzrost zamożności iberyjskiej szlachty.

Granica wzrostu ekstensywnego

Angielska szkoła zarządzania

Brytyjska doktryna

Co to wszystko ma do rozwoju firm IT? Otóż, dużo. Zwłaszcza w odniesieniu do polskiego przemysłu informatycznego. Dotychczas przedsiębiorstwa te rozwijały się na sposób „hiszpański”. Osiągając organiczny wzrost na poziomie kilkudziesięciu procent rocznie poprzez pozyskiwanie nowych klientów („odkrywanie nowych lądów”) oraz nowe kontrakty od dotychczasowych („eksploatację zasobów”), nie miały motywacji, aby pracować nad sobą. Następny krok – także pochodzący z hiszpańskiej szkoły zarządzania – również przypominał kolonializm. W ostatnich latach przetoczyła się przez rynek fala przejęć i fuzji. W efekcie większość rynku dużych klientów jest pośrednio lub bezpośrednio skupiona w rękach kilku grup kapitałowych, które nadają ton rynkowi.

Jednak na horyzoncie rysują się już nowe wyzwania. Raptowna obniżka wolumenu zamówień z sektora publicznego, który dotychczas był dla branży IT dojną, i do tego niezbyt wymagającą, krową zbiega się z nasilającą się konkurencją ze strony przedsiębiorstw w Unii Europejskiej. Na horyzoncie zaś majaczy prawdziwie groźna konkurencja – firmy informatyczne z Azji powoli, ale konsekwentnie zdobywają przyczółki w Polsce i tylko czekać, aż w pełni rozwiną działalność.

Przez ostatnich kilkanaście lat centralnym działem w większości polskich firm informatycznych był dział handlowy. Kluczowym zaś komunikatem przekazywanym rynkowi i inwestorom – informacja o puli podpisanych kontraktów. Realizacja ich, czyli zadanie dla inżynierów i menedżerów operacyjnych (z technicznym przygotowaniem), bywała traktowana jako przykry, choć konieczny dodatek do samego pozyskiwania.

Rynek rośnie, ale konkurencja nasila się szybciej, a marże niebezpiecznie się kurczą. A tym-

czasem doszedł dodatkowy czynnik – polskie przedsiębiorstwa IT znalazły się w ostatnim roku pod narastającą presją płacową. Kluczowym składnikiem ich kosztów są pensje pracowników, te zaś szybko rosną. Firmy IT muszą podnosić je wraz z rynkiem – w przeciwnym razie wysoko wykwalifikowana kadra po prostu odejdzie do lepiej płatnych zajęć.

Ciekawostką i dowodem na potwierdzenie tej teorii jest fakt, że niewiele w Polsce jest dużych firm IT, które działają w branży przemysłowej. Tymczasem to właśnie przemysł jest głównym beneficjentem szybkiego wzrostu gospodarczego i eksplozji eksportu. Jednocześnie ten sam przemysł przyzwyczajony jest do pewnych standardów inżynierskich, takich jak udokumentowany proces wytwórczy, procedury zapewnienia jakości, dokumentacja, niezależny nadzór, oparcie się na standardach i metodykach, przejrzystość w działaniu. Z jednej strony – przemysł nie jest więc ulubionym klientem dużych firm informatycznych; z drugiej – doskonale radzą w nim sobie mali i średni, a polskie firmy programistyczne oraz niewielkie, ale prężne działy rozwoju, powoli stają się zapleczem informatycznym dla zachodnioeuropejskich koncernów przemysłowych.

Produktywność przez przebudowę

Angielska szkoła zarządzania

Hiszpańska doktryna

Branża osiągnęła barierę wzrostu ekstensywnego. Szuka odpowiedzi na nowe wyzwania i jasne jest, że odpowiedzią tą nie jest kolejna fuzja, zmiana marki albo wzmocnienie grupy kapitałowej „połkniętym” średniakiem. Trzeba sięgnąć do angielskiej szkoły zarządzania, z jej fundamentalnym założeniem, że liczba dóbr do podziału nie jest stała i nie chodzi jedynie o to, by dla siebie zagarnąć więcej kosztem innych (a więc wysiłki handlowe), ale by poprzez budowę długofalowych relacji i nieustające doskonalenie swoich procesów zapewnić firmie trwały, organiczny wzrost.

Na globalnym rynku nie możemy konkurować ani marką (bo silniejsze marki mają międzynarodowe koncerny informatyczne), ani ceną (bo nie obniżymy pensji do poziomu Hindusa). Musimy postawić na efektywność i produktywność, ona zaś jest składową kilku elementów: narzędzi i metod, kwalifikacji pracowników oraz organizacji pracy. Polskie przedsiębiorstwa od lat korzystają już z tych samych narzędzi, co zagraniczna konkurencja. Ich kadra kwalifikacjami dorównuje, albo wręcz przewyższa kolegów z innych krajów. Ale niestety nadal pozostajemy w tyle w organizacji pracy, a przede wszystkim stosowanych metodach. Odpowiedź na wyzwania produktywności tkwi przede wszystkim w spojrzeniu na siebie i w „pracy u podstaw”, czyli usprawnianiu, a raczej gruntownej przebudowie własnych procesów. Wielką pomocą będą w tym zamierzeniu standardy, modele i metodyki, czyli to wszystko, co składa się na obszar IT Governance. Przyjrzyjmy się tym najważniejszym.

Polskie przedsiębiorstwa w latach 90. jak jeden mąż wdrożyły standard ISO 9001. Trzeba pamiętać, że istotą tego standardu jest powtarzalność, czyli opisanie procesów produkcyjnych lub usługowych, a następnie postępowanie ściśle wg tego opisu i identyfikowanie ewentualnych niezgodności. ISO 9001 nie mówi, że te produkty/usługi będą dobre, że rynek będzie ich pożądał, ani że proces produkcyjny będzie optymalny z punktu widzenia kosztów.

Model CMMI, stosowany przez organizacje rozwoju do oceny dojrzałości procesów wytwórczych, jest bardzo dojrzały i bardzo kompletny. Jego szerokie przyjęcie przez firmy azjatyckie było – obok bardzo konkurencyjnych cen – najważniejszym elementem sukcesu tamtejszych przedsiębiorstw informatycznych. Niestety, CMMI jest krytykowany za zbytnie zbiurokratyzowanie. To nieprawda, bo to nie model narzuca biurokrację, ale niektóre sposoby jego implementacji. Ma jednak poważniejszy minus – obejmuje jedynie część zadań typowego przedsiębiorstwa informatycznego. Jego dopełnieniem ma być CMMI for Services, ale na razie znacznie lepiej w roli modelu organizacji usługowej sprawdza się ITIL. Kompletny i chętnie stosowany przez przedsiębiorstwa, także w Polsce, daje bardzo dobre wytyczne dla zarządzania usługami organizacji informatycznej.

Z tej samej organizacji (brytyjskie OGC) pochodzi metodyka zarządzania projektem PRINCE2, rywalizująca o prymat w świecie z PMBOK/PMI. Ta ostatnia cieszy się w Polsce dość licznym gronem certyfikowanych menedżerów projektów i chętniej stosowana jest przez organizacje z kapitałem amerykańskim. Kompletności obrazka IT Governance dopełnia COBIT (związany przede wszystkim z audytem informatycznym) wraz z ISO/IEC 17799: 2005 – standardem zarządzania bezpieczeństwem informacji. Oczywiście w konkretnych sytuacjach mogą pojawić się jeszcze inne standardy, np. RUP i UML w inżynierii oprogramowania itd. Trzeba jednak pamiętać, aby nie było ich za wiele – celem nie jest bowiem standard, a przebudowa organizacji.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200