Powszechnie uważa się, że sektor high-tech wszedł w epokę Agile, czasy zwinnego kodowania i samoorganizujących się zespołów Management 3.0, czyli kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile (Scrum, Kanban, XP), opisany i propagowany przez Jurgena Appelo, dynamicznie rozpowszechnia się w branży IT i nikt nie zaprzeczy – staje się normą. Wszyscy, którzy uczestniczą w rekrutacji specjalistów IT, zapewne niejednokrotnie doświadczyli, że kandydaci na stanowiska deweloperskie lub software engineers z góry zakładają, iż chcą swoją ścieżkę rozwoju budować wyłącznie w organizacji zwinnej. Przy czym określają to jako pracę w zespole samozarządzalnym, w projektach, na które mają bezpośredni wpływ oraz w ścisłej współpracy z klientem na każdym etapie rozwoju oprogramowania.

HOLOKRACJA I ORGANIZACJE TURKUSOWE – KOLEJNY KROK W ZWINNOŚCI

Mimo że większość firm technologicznych określa siebie jako organizacje Agile lub będące w trakcie transformacji, w praktyce oznacza to, że funkcjonują w duchu Agile, wykorzystując elementy metodyk Scrum bądź Kanban w produkcji oprogramowania oraz jako metodę zarządzania zespołami. Nadal częściowo stosują rozwiązania tradycyjne, typu waterfall. Niemniej jest to dobry znak. Branża IT chce być Agile! Co więcej, jest wiele organizacji, które idą o krok dalej i na poziomie zarządzania całą strukturą wdrażają holokrację, zarządzanie horyzontalne lub zarządzanie turkusowe.

Zobacz również:

• Ta inicjatywa ma ułatwić firmom zadanie wdrażania systemów AI
• Blaski i cienie AI

Holokracja to system oparty na samoorganizujących się kręgach projektowych, w których pracują ludzie, przyjmując określone role. Struktura jest pozbawiona formalnej hierarchii, szefów, piramidy władzy, zależności i raportowania. Przyjmowane role nie są tożsame ze stanowiskiem, gdyż takowych nie ma. Pracownicy mogą pełnić wiele ról, w różnych projektach, wykorzystując jak najlepiej swój potencjał. System jest w pełni demokratyczny, a w ramach kręgów ustala się, kto jest za co odpowiedzialny, kto podejmuje decyzje i kto co robi. Metoda ta po raz pierwszy została wykorzystana w Ternary Software przez jej założyciela Briana Robertsona. Spopularyzowana w 2014 roku w momencie, gdy Zappos – amerykański sklep internetowy z butami i ubraniami, zatrudniający ponad 1,5 tys. pracowników, należący do Amazona – zgodnie z wolą swojego prezesa wizjonera Toney’ego Hsieha postanowił wdrożyć holokrację jako holistyczne rozwiązanie organizacyjne. Paradygmat turkusu został doskonale opisany i poparty przykładami 12 organizacji przez Frederica Laloux’a w książce „Pracować inaczej”. W publikacji Laloux wyróżnia pięć modeli zarządzania. Od Impulsywnej Czerwieni, opartej na pierwotnej więzi, charakterystycznej dla mafii czy ulicznych gangów. Poprzez Konformistyczny Bursztyn, którego dominującą cechą jest sztywna hierarchia z podziałem na sformalizowane role. Ta forma zarządzania jest obecna np. w armiach czy w Kościele. Kolejny model to Oranż Osiągnięć, w którym firma jest jak maszyna nastawiona na osiąganie celów. Następna jest Pluralistyczna Zieleń, w której hierarchia społeczna jest upodmiotowiona, a przywódca wchodzi w rolę mentora, empatycznego nauczyciela. Ten model organizacyjny charakteryzuje ruchy społeczne. Po nim następuje Ewolucyjny Turkus, który jest kolejnym etapem rozwoju świadomości społecznej, a co za tym idzie, najwyższym stopniem świadomości zarządzania organizacją.

CO CHARAKTERYZUJE TURKUS?

• Założenie, że człowiek jest z natury dobry i godny zaufania;
• wolność i odpowiedzialność – oparcie się na motywacji wewnętrznej’
• szacunek – pracownicy czują się docenieni i akceptowani (praktyki uznania i wdzięczności);
• płaska struktura – brak formalnych stanowisk i hierarchii;
• podejmowanie decyzji na podstawie konsultacji doradczych;
• demokratyczne procesy doradcze (holokracja, socjokracja).

W firmach, które opierają się na takim stylu zarządzania, nie ma stanowisk, ale funkcje. Decyzje są podejmowane na podstawie konsultacji doradczych. Liczba godzin pracy może być ustalana indywidualnie przez pracownika z wszystkimi jego wewnętrznymi kontrahentami. Wynagrodzenia są ustalane w zależności od kompetencji przez zespoły płacowe. Kandydaci do pracy odbywają rozmowy kwalifikacyjne z wszystkimi swoimi przyszłymi dostawcami i klientami. Nie ma centralnych budżetów, są jedynie prognozy finansowe. Profesor Andrzej Blikle, propagator idei turkusowej organizacji, wyjaśnia na swoim blogu „Można inaczej”, że zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. (…) „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów”.

FIRMY, KTÓRE CHCĄ PRZETRWAĆ, MUSZĄ BYĆ ZWINNE

Zastanówmy się teraz, skąd wynika tak duża popularność nowoczesnych modeli zarządzania? Czy dążenie do holokracji bądź turkusu jest tylko chwilową modą, czy trwałym trendem będącym odpowiedzią na zachodzące zmiany społeczne? Zgodnie z teorią Y, będącą częścią teorii motywacji Douglasa Mc- Gregora, praca jest naturalną potrzebą człowieka i czymś równie naturalnym jak zabawa. Co więcej, praca umysłowa i fizyczna daje nam radość. Mamy wrodzoną skłonność do wykonywania dobrej roboty, gotowość do samokontroli i samodzielnego zmierzania do celu. Jurgen Appelo w książce „Management 3.0” opisuje 10 potrzeb członków zespołu, które są podstawą motywacji wewnętrznej: bycie kompetentnym, akceptowanym, ciekawość, honor, idealizm, niezależność, porządek, poczucie panowania nad tym, co dzieje się wokół, kontakty społeczne oraz status. Te potrzeby mogą być zaspokajane przede wszystkim w organizacjach, które są zarządzane w nowoczesny, demokratyczny, samoorganizujący się sposób. Czyli w firmach stosujących metodyki zwinne, holokrację lub zarządzanych turkusowo. Oparcie się na modelu motywacji wewnętrznej powoduje, że nie ma konieczności tworzenia systemów motywacji zewnętrznej, które generują kontrolerów i narzędzia do sztucznego podtrzymania zaangażowania pracowników. Dużo efektywniej jest stworzyć takie środowisko pracy, które stymuluje jednostki i zespoły, daje pełną odpowiedzialność i zaufanie pracownikom. Motywacja wewnętrzna powoduje, że pracownicy rozwijają swoje umiejętności wraz z organizacją i w ramach jej struktury, a dzięki temu firma osiąga cele biznesowe, przyciągając najzdolniejszych i nie tracąc talentów.

ORGANIZACJA TO LUDZIE

Prognozy wykazują, że w perspektywie 10 lat Millenialisi będą stanowić 75% wszystkich obecnych pracowników na rynku pracy. Warto zatem przyjrzeć się pokoleniu, które już wkrótce zdominuje wszystkie organizacje. Co charakteryzuje ludzi urodzonych między 1983 a 2001 rokiem? Pewność siebie, przedsiębiorczość, wysoki poziom informatyzacji i łatwość w przyswajaniu technicznych nowinek. Jest to pierwsze pokolenie, które dorastając, zaczęło korzystać z internetu i nowych technologii. Generacja, która jako pierwsza wychowała się w poczuciu, że może samodzielnie wybrać drogę, którą chce podążać. Josh Bersin, publicysta amerykańskiego Forbesa, twierdzi, że firmy chcące zatrzymać Millenialsów powinny zapewnić im przestrzeń do budowania, kreacji i innowacji. Jeśli pracownicy z pokolenia Y poczują samodzielność i odpowiedzialność wewnątrz organizacji, potrzeba wyjścia na zewnątrz będzie znacznie mniejsza. Szczególnie odnosi się to do pracowników sektora high-tech, w którym potrzeba innowacji, kreacji i twórczej pracy jest znacząca. Dodatkowo obserwujemy ruch „z korporacji do start-upów”, polegający na przepływie talentów IT z dużych organizacji do małych firm deweloperskich lub softwarehouse’ów. Może być to wynikiem ograniczonych możliwości rozwojowych, które występują w korporacjach. Zgodnie z piramidą potrzeb Maslowa, ostatnią, najwyższą potrzebą człowieka jest samorealizacja. Specjaliści IT osiągnąwszy status quo w korporacyjnej hierarchii, decydują się na krok w stronę niepewności i niewiadomej, by uczestniczyć w tworzeniu czegoś od podstaw lub rozwoju innowacyjnego rozwiązania. Nie zapominajmy, że praca programistyczna to proces twórczy!

BUDZENIE SIĘ ŚWIADOMOŚCI SPOŁECZNEJ

Laszlo Bock, senior VP of People Operations w Google, podkreśla, że aby utrzymać wysoki poziom motywacji pracowników, konieczne jest nadanie ich pracy sensu. Praca musi być związana z jakimś wyższym celem. W sektorze high-tech nie jest to, wbrew pozorom, takie trudne, gdyż cała branża jest pionierem postępu technologicznego i bezpośrednio uczestniczy w rozwoju myśli ludzkiej. Nie wszystkie firmy są jednak otwarte na tak refleksyjne podejście i budowanie swej kultury organizacyjnej na bazie głębokich wartości. Na szczęście w sukurs przychodzi globalna gospodarka, w której obserwujemy transformację z ekonomii opartej na kapitale do ekonomii wartości. W ramach filozofii Open Eyes Economy firma-idea na pierwszym miejscu stawia wartości społeczne, takie jak: społeczna przydatność, wrażliwość i zaangażowanie. Dąży, by od fundamentów być ekologiczną i zarządzaną zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Jej marka oznacza świadome generowanie kultury, która nie jest tylko ciekawą i prawdziwą opowieścią, jaka dotrze do społeczeństwa, ale oznacza świadome kształtowanie świata wartości firmy i marki wśród jej pracowników, konsumentów, partnerów biznesowych i środków masowego przekazu. W miejsce anachronicznego pojęcia „Lovebrand” pojawia się „Wisebrand”, czyli naprawdę mądra marka, która opiera swe podstawy na prawdziwych wartościach. W branży high-tech proces otwierania oczu jest bardziej zaawansowany niż w innych sektorach. Raport GUS wskazuje, że obecnie na polskim rynku mamy niedobór specjalistów IT na poziomie ok 50 tys. Zderzamy się z rynkiem pracownika. W sektorze high-tech pracownicy są świadomi swej wartości, a aktualna sytuacja pozwala im na wybór dobrego pracodawcy, stymulującego środowiska pracy czy zespołu, który pozwoli na realizację wartościowych idei w duchu zwinności. Warto zrozumieć proces zmiany społecznej, w której uczestniczymy, i odpowiedzieć na oczekiwania naszych obecnych i przyszłych pracowników, którzy są gotowi na pracę w firmie-idei.

Serdecznie zapraszam, Justyna Pawlak-Mihułka