Wysokie budżety na kampanie marketingowe i rekrutacyjne to nie wszystko

Według Instytutu Gallupa wskaźnik zaangażowania pracowników w Stanach Zjednoczonych utrzymuje się na poziomie 32%, w skali globalnej to zaledwie 13%, a w Europie Centralnej i Wschodniej tylko 11% pracowników deklaruje swoją pracę jako „zaangażowaną”. Inne badanie („What’s My Motivation”) przeprowadzone przez Hay Group w Wielkiej Brytanii wskazuje odsetek zaangażowanych pracowników na poziomie 15%. W sektorze technologicznym liczby te są jeszcze niższe.

Zachęcamy do skorzystania z bezpłatnej prenumeraty
elektronicznej magazynu Computerworld!
Poradnik dobrych praktyk zarządzania projektami IT

Poradnik dobrych praktyk zarządzania projektami IT

Czy można w znacznym stopniu ograniczyć ryzyko nieudanych projektów IT? Zapraszamy do lektury praktycznych porad jak radzić sobie z najbardziej uciążliwymi problemami kierownika projektów.

Kryzys zaangażowania pracownika

Świat ogarnął kryzys zaangażowania pracowniczego, co może mieć poważne i trwałe reperkusje na światową gospodarkę – alarmował Instytut Gallupa na początku mijającego już roku. Badania przeprowadzone przez Corporate Leadership Council (2008) wykazały, że pracownik zaangażowany daje z siebie 57% wysiłku więcej niż niezaangażowany. Dziesięcioprocentowy wzrost zaangażowania powoduje 6-procentowy przyrost wkładu pracy, który przekłada się na 2-procentowy wzrost wyników.

Silne przywództwo i kultura organizacyjna

W obecnych czasach bezlitosnej walki o talenty IT organizacje wydają z jednej strony ogromne środki na kampanie marketingowe i rekrutacyjne, ale z drugiej strony nie potrafią zaangażować pozyskanego pracownika i utrzymać go w organizacji. Paradoks polega na tym, że remedium jest (prawie) darmowe: silne przywództwo i kultura organizacyjna.

Zobacz również:

„Kultura zjada strategię na śniadanie” – powiedział Peter Drucker. Dlaczego? Ponieważ kultura organizacyjna, koncept badany i opracowywany m.in. przez Edgara Scheina i (niezależnie) Geerta Hofstede’a jest operacyjnym umaterialnieniem wartości organizacji. Jest jej duszą i sercem. Jak niewidzialne pole magnetyczne swym działaniem układa zachowania pracowników niczym opiłki żelaza w skomplikowane, lecz uporządkowane wzorce. Inną trafną analogią jest klej, spoiwo, które trzyma razem pracowników organizacji. Odpowiada nie tylko na pytanie, „co” należy robić, ale również „dlaczego”. Silna kultura organizacyjna stwarza wewnętrzną spójność w pracownikach i ich działaniach, bez względu na ich zróżnicowanie.

Zaufanie zamiast regulaminów i podręczników

Przyjrzyjmy się, jak z tym zagadnieniem poradzili sobie najlepsi. Sednem sprawy jest pozwolić (ang. empower) ludziom w organizacji robić „właściwe rzeczy”. Tego nie da się zawrzeć w żadnych regulaminach czy zasadach, ponieważ jest to kwestia wysoce kontekstowa. Nie można przewidzieć i opisać każdej sytuacji. Można jednak wierzyć, że w każdej sytuacji, nawet kryzysowej, ludzie postąpią właściwie. Kiedy pracownik zgłasza sugestię bądź pomysł swojemu przełożonemu, szef się nad tym pochylić.

Credo jakie towarzyszy pracownikom Spotify, to „Zaufanie ponad kontrolę”. W Google natomiast zrezygnowano z okresowych ocen pracowników na rzecz oceniania menedżerów przez ich podwładnych. Rewolucja? Tylko na pierwszy rzut oka. Na drugi: czyż nie po to są właśnie menedżerowie, by pomagać i służyć swoim ludziom?

Z kolei złota zasada firm, takich jak SouthWest Airlines, Netflix czy Evernote, brzmi: „rób właściwe rzeczy dla naszych klientów”, cokolwiek to jest. To proste stwierdzenie zastępuje wszelkie regulaminy i podręczniki. W Eventbrite natomiast zasadą jest: „Nie narzekaj – jeśli widzisz, że coś nie działa, twoją rolą jest naprawienie tego”.

W polskim oddziale Grid Dynamics, firmie założonej ponad 10 lat temu, która ma korzenie w Dolinie Krzemowej, było podobnie. Do Polski spółka trafiła dwa lata temu. Na poziomie zarządu firmy została podjęta decyzja, aby otworzyć biuro w Unii Europejskiej w celu pozyskania klientów z tego obszaru. Przed firmą stało nie lada wyzwanie: jak przekonać najwyższej klasy specjalistów, którzy częstokroć zajmowali wysokie oraz bezpieczne pozycje w prestiżowych organizacjach, aby dołączyli do nikomu wówczas nieznanej organizacji o charakterze start-upu? Jak uzasadnić sens porzucenia bezpiecznej przystani, by wypłynąć na szerokie, ale niepewne wówczas wody pod nieznaną banderą Grid Dynamics? Nie mając do swojej dyspozycji obszernych budżetów marketingowych, firma postawiła na autentyczność i silną, inżynierską kulturę budowanej organizacji. Jak? Wychodząc do ludzi, angażując się w spotkania lokalnej społeczności technicznej, meetupy czy konferencje. W efekcie powoli, bo świadomie i selektywnie, kolejne osoby z pasją i energią, chcące rozwijać się i mieć wpływ na to, w jaki sposób pracują i w jaki sposób budowane są przez nich rozwiązania, rozpoczynały współpracę. W zamian za zaufanie i dołączenie do Grid Dynamics otrzymywały również zaufanie, że jako osoby dojrzałe, będące ekspertami w swoich dziedzinach, sami wiedzą najlepiej, jak wykonywać swoją pracę. Może to brzmieć trywialnie, ale jest to element niezwykle ważny dla wysokiej klasy inżynierów IT, którzy nie muszą i przede wszystkim nie chcą być kontrolowani na każdym kroku, często przez mniej kompetentnych technicznie menedżerów. Pewna swoboda w podejmowaniu decyzji nie tylko technicznych oraz zaufanie stały się zalążkiem silnej kultury organizacyjnej organizacji, co pozwoliło na ugruntowanie pozycji firmy na krakowskim rynku pracodawców jako zbudowanej przez inżynierów i dla inżynierów.

Silna kultura organizacyjna sama nie przyjdzie

Stworzenie kultury w organizacji opartej na zaangażowaniu pracowników wymaga dużo więcej wysiłku niż tylko corocznych ankiet badających satysfakcję pracowników wysyłanych przez działy HR. Zwykle po takim badaniu publikowany raport jest rozsyłany do warstwy zarządzającej w organizacji z nadzieją, że wnioski nasuną się samoistnie, a akcje i zmiany zostaną wprowadzone prędko i bez oporu. Tymczasem rozwiązaniem problemu jest zidentyfikowanie kluczowych obszarów i powiązanie ich ze strategią rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. Od czego więc zacząć? Na dobry początek warto wprowadzić w swojej organizacji, departamencie, projekcie czy zespole trzy (wcale nie tak proste) kroki:

  1. Zdefiniuj standardy zachowań.
  2. Demonstruj je, bądź przykładem.
  3. Wymagaj ich respektowania.

Bo jak powiedział John Welch: „Każda firma chcąca konkurować powinna zaangażować umysły swoich pracowników". Powodzenia!

Zagadnienie budowy silnej kultury organizacyjnej zdominuje prowadzony na IV konferencji „Zarządzanie Zespołami IT” warsztat „Międzynarodowa korporacja, dynamiczny start-up czy… kultura organizacji?”. W czasie sesji będzie można dowiedzieć się m.in., jakie kluczowe czynniki stanowią o sile kultury organizacyjnej w organizacjach IT oraz jakie pomysły zostały wdrożone w innych firmach.

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.