Wszystkie firmy potrzebują umiejętności sprzedażowych, aby się rozwijać i przetrwać na rynku. Podobnie jest z umiejętnościami związanymi z zarządzaniem projektami: gdy tylko chcemy coś stworzyć, niezbędna jest zdolność do przemieniania pomysłu w rzeczywisty projekt. W pracy nad projektami przydają się zarówno narzędzia technologiczne, jak i praktyki biznesowe.

Według organizacji PMI Research, która specjalizuje się w zarządzaniu projektami i tworzy raporty dotyczące pracy menedżerów projektów, aż 70% czasu osoby kierującej projektem powinno być alokowane na fazę planowania. Jest to najważniejszy etap, pozwalający dokładnie ustalić wymagania, oczekiwane rezultaty, zminimalizować ryzyko oraz przygotować scenariusze postępowania, gdy natrafimy na nieprzewidziany problem. To dlatego artykuł o zarządzaniu projektami zaczynamy właśnie od planowania.

Zobacz również:

• Blaski i cienie AI

Planowanie i komunikacja

Pierwszym krokiem w planowaniu projektu jest upewnienie się, że współgra on ze strategią firmy. Jeśli firma oczekuje np. wykonywania określonych zadań zgodnie z udostępnionymi procedurami, projekt manager powinien się upewnić, że wszystkie zadania, jakie trzeba będzie zrealizować w trakcie pracy nad projektem, mają stworzone i spisane swoje procedury operacyjne. W przeciwnym razie może się okazać, że niektóre zadania będą wykonywane bez zarzutu i w terminie, podczas gdy inne będą mieć różną jakość i trafią do menedżera z opóźnieniem – to te zadania, do których nie przygotowano procedur, przez co każdy pracownik podchodzi do ich realizacji indywidualnie.

Kiedy mamy pewność, że wszystkie zadania do realizacji projektów mogą być wykonane z należytą jakością, kolejnym krokiem planowania jest wyznaczenie KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowych wskaźników efektywności. Wyznaczenie KPI sprawi, że wszyscy uczestnicy projektu będą wiedzieć, co podlega ocenie i jaką ma ważność. Następnie dobieramy osoby do zespołu projektowego w taki sposób, aby dostępne były wszystkie niezbędne kompetencje – nie powinno dochodzić do sytuacji, że trzeba angażować pracownika spoza zespołu projektowego, ponieważ może być akurat zajęty innymi zadaniami i niepotrzebnie opóźni realizację projektu. Jeśli w firmie nie ma pracownika z określonymi kompetencjami (np. programisty w firmie zajmującej się księgowością) i trzeba niektóre prace zlecić na zewnątrz, należy uwzględnić to już na samym początku, w fazie planowania projektu.

Po ustaleniu KPI i zbudowaniu zespołu tworzymy dokument zawierający opis całego projektu. Nawet jeśli w biznesie panuje obecnie przekonanie, że warto rozpoczynać prace nad projektami niezwłocznie i bez planowania – dotyczy to szczególnie start-upów i branży IT – to stworzenie dobrego planu warto traktować priorytetowo. Aby przygotować plan, często wystarczy kilka godzin pracy, natomiast czas spędzony nad planem sprawi, że zredukujemy ryzyko, lepiej zapanujemy nad kosztami i będziemy w stanie precyzyjniej przewidzieć termin ukończenia projektu. Każdy plan powinien zawierać nadrzędny cel projektu (dlaczego realizujemy dany projekt i jakie korzyści zapewni naszej firmie?), cele pojedyncze, zwane kamieniami milowymi (wraz z datami ukończenia), zakres kompetencji (jakie umiejętności są potrzebne? pracownicy z jakich działów będą uczestniczyć w projekcie?), założenia i ryzyka (co powinno udać się bez przeszkód, a gdzie mogą wystąpić problemy?), sposób pracy (jak wyglądają procedury postępowania? jakich narzędzi będziemy używać i jak będzie wyglądać komunikacja?) oraz podział ról (kto i za co będzie odpowiadał?). Dokument dotyczący projektu powinien zostać zaprezentowany na pierwszym spotkaniu zespołu i podpisany przez każdą z obecnych osób.

Co istotne, w trakcie planowania warto włączać do pracy osoby, które chcemy, aby trafiły do zespołu projektowego. Im wcześniej je zaangażujemy i zapytamy o preferowane narzędzia lub procedury, tym sprawniej będzie później przebiegać praca. Na koniec warto pamiętać, że jeśli w projekcie bierze udział więcej niż 10 osób, można stworzyć dwa zespoły, aby zoptymalizować komunikację i zwiększyć efektywność wykonywania zadań.

Budowanie i podtrzymywanie zaangażowania

Po wyznaczeniu ról i podziału obowiązków menedżer projektu powinien dbać, aby wszystkie osoby biorące udział w przedsięwzięciu – określa się je interesariuszami – wykazywały się zaangażowaniem nie tylko w momencie startu, ale przez cały czas trwania przedsięwzięcia. Aby zachować poziom zaangażowania, menedżer projektu powinien dawać przykład i wykazywać się transparentnością działań, powtarzać, jakie są role poszczególnych osób, pilnować terminów i zakresu obowiązków, i samemu nie pokazywać, że jakieś zadanie wydaje się za trudne lub jest dużym wyzwaniem. Pokazywanie braku chęci do pracy, nawet jeśli wystąpi, lepiej zachować dla siebie i nie demotywować innych.

W trakcie pracy nad projektem warto na bieżąco informować o tym, jaki jest status prac, kto i co wykonał, prosić członków zespołu o aktywny udział w spotkaniach, na których omawiane są ich zadania, jak również pozwalać im uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji. Dzięki temu cały zespół odczuje, że ma realny wkład w projekt, w tym w proces decyzyjny. Ważne jest także podejście do rozwiązywania konfliktów. Project manager powinien w takim wypadku zająć się problemem bezpośrednio i niezwłocznie, ustalić, co jest główną przyczyną, a następnie, jeśli to tylko możliwe, pozwolić interesariuszom wziąć udział w spotkaniu, na którym rozwiązywany będzie dany konflikt. „Ludzie o wiele chętniej wypracują rozwiązanie problemu, jeśli mogą być częścią tego rozwiązania, a nie są postrzegani jedynie jako sam problem” – zauważa Moira Alexander, doświadczony project manager i dyrektor ds. doradztwa technologicznego w firmie Conture Business Advisors.

Aby nie doprowadzić do problemów lub przynajmniej zminimalizować ich liczbę, doświadczeni menedżerowie projektów zalecają stosowanie dwóch praktyk. Po pierwsze, zadania warto dzielić na małe cząstki, a każda cząstka ma jasno sprecyzowaną datę (deadline), a pracownik jest w stanie od razu zająć się jej realizacją. Dzięki temu można już działać, nawet jeśli pierwszą cząstką, od której zacznie pracownik, będzie realizowanie zadania, które zwykle wykonuje się pod koniec, a nie na początku. Jest to technika określana jako „ser szwajcarski”, polegająca na tym, aby zacząć w dowolnym miejscu od „zrobienia dziury” w projekcie, wykonując łatwe, natychmiastowe zadania, które zajmują pięć lub dziesięć minut. Ciąg takich prostych zadań nie wystarczy do ukończenia złożonego projektu, ale może pomóc złapać pracownikowi wiatr w żagle i pozwolić skoncentrować się później na kolejnych, już bardziej zajmujących uwagę zadaniach. Samo podjęcie działania obniża u pracowników napięcie występujące przed rozpoczęciem złożonego projektu.

Druga metoda to stosowanie list sprawdzających, zwanych checklistami. Project manager może dostarczyć pracownikom checklisty zawierające wszystkie kroki związane z wykonaniem danego zadania, aby każdy miał pewność, że zostanie ono wykonane zawsze w taki sam, możliwie najlepszy sposób i nic nie zostanie pominięte. „Nawet piloci czy chirurdzy mogą się pomylić. Dlatego wszystko, co musi być wykonane więcej niż dwa razy, warto udokumentować i przygotować do tego checklistę” – radzi Matthew Guay, specjalista ds. content marketingu w firmie Zapier, która oferuje narzędzia do automatyzacji pracy poprzez łączenie ze sobą różnych aplikacji.

Monitorowanie postępów i wybór narzędzi

Bez monitorowania postępów nie da się ustalić, czy projekt zostanie zrealizowany na czas, czy zespół nie przekroczy przydzielonego budżetu oraz czy wszystkie prace są wysokiej jakości, aby osiągnąć wyznaczone cele. Menedżer projektu powinien choć raz na tydzień przeprowadzać spotkania podsumowujące z zespołem, często określane mianem „spotkania statusowego”. Na takim spotkaniu omawiane są postępy w pracach, napotkane problemy i sugerowane rozwiązania. Typowym problemem przy każdym projekcie jest to, że niektóre zadania nie są realizowane w wyznaczonym wcześniej terminie. Przyczyn może być wiele, niemniej menedżer projektu powinien stale monitorować, czy nie ma opóźnień, a jeśli są, wprowadzać niezbędne zmiany w planie. W podobny sposób należy monitorować budżet, ponieważ jeśli zostanie przekroczony o 10–15%, prawdopodobnie projekt będzie mógł być kontynuowany, ale jeżeli zostanie przekroczony o 50–60%, może się okazać, że trzeba będzie go zakończyć.

Aby lepiej monitorować postępy w projekcie, warto dokumentować przebieg wszystkich zadań, żeby nie zostawiać ważnych informacji np. na skrzynce e-mail. Niezależnie od tego, w jaki sposób dokumentujemy prace – w arkuszu kalkulacyjnym czy w usłudze online – powinniśmy dbać, aby wszystkie informacje znajdowały się w jednym miejscu i były aktualne.

Chcąc w sposób profesjonalny prowadzić projekty i zarządzać nimi, trzeba wybrać odpowiednie narzędzia. Obecnie, kiedy wiele osób pracuje na urządzeniach mobilnych i z różnych miejsc, tradycyjne metody często zawodzą. Poza tym niektóre zadania można dziś automatyzować, co zapewnia dwie korzyści. Po pierwsze, menedżer projektu może zająć się realizowaniem własnych zadań, które są częścią projektu, nie zaś samym zarządzaniem pracą innych. Po drugie, można uniknąć wielu konfliktowych sytuacji, np. kiedy prosimy pracownika o dostarczenie pliku lub danych, a ten odmawia pod pretekstem, że czuje się wiecznie kontrolowany i naciskany – zadania związane z przypominaniem o terminach i obowiązkach można realizować za pomocą automatycznych powiadomień.

Od list to-do po Scruma

Wybór narzędzia do zarządzania projektami w dużej mierze zależy od wymagań firmy, jak również przyjętego stylu prowadzenia projektów. Niektórzy preferują praktyki Scrum, inni polegają głównie na tablicach kanban, a jeszcze inni są zadowoleni z narzędzi, które przypominają funkcjonalnością bardziej rozbudowane listy zadań to-do. Przyjrzeliśmy się wielu rozwiązaniom i wybraliśmy cztery podstawowe – do różnych stylów zarządzania.

Pierwszym z polecanych narzędzi jest Asana. Bardzo dobrze sprawdza się w firmach, które chcą przede wszystkim uporządkować zadania i dobrze je rozdzielić, natomiast nie polegają raczej na tablicach kanban czy Scrumie. Asana jest łatwa w obsłudze, zawiera listy zadań do wykonania wraz z terminami, jak również możliwość przyporządkowywania tagów i statusów dla wszystkich prac – włącznie z funkcją otrzymywania i wysyłania automatycznych powiadomień e-mail. Członkowie zespołu projektowego mogą też wymieniać się wiadomościami i komentować poszczególne zadania.

Drugim narzędziem, który zwrócił naszą uwagę, jest Basecamp. Twórcom Basecampa zależy na prostocie, dlatego rozwijając swój system, zastanawiają się raczej nad tym, jakie funkcje usunąć, niż dodać. Dzięki temu Basecamp nie jest może idealnym rozwiązaniem dla najbardziej wymagających menedżerów projektu, niemniej jest świetnym wyborem dla firm, które dopiero zaczynają pracę nad większymi przedsięwzięciami – pozwala łatwo nad nimi zapanować, trzymając wszystko w jednym miejscu, w tym pliki związane z projektem oraz wiadomości. Dostępny jest też czat na żywo oraz funkcja pytająca o status prac – po każdym dniu pracownik może otrzymywać takie pytanie automatycznie i wpisuje wówczas, co udało mu się zrealizować.

Trzecim polecanym narzędziem jest Trello. To mniej skomplikowany system, jeśli chodzi o liczbę funkcji, ale jest on przeznaczony głównie dla osób chcących polegać na tablicach kanban. Pozwala tworzyć tablice dla wszystkich projektów, współdzielić je z członkami zespołu, dodawać nowe funkcje (np. kalendarze z terminami czy wygaszanie zrealizowanych zadań, aby utrzymać porządek) oraz integracje firm trzecich. Wszystko to sprawia, że Trello może być narzędziem bardzo prostym albo bardzo rozbudowanym – decyzja należy do nas.

Ostatnim najprostszym narzędziem, jakie polecamy, jest Sandglaz. To ciekawe rozwiązanie dla miłośników Scruma – pozwala tworzyć sprinty scrumowe, każdy domyślnie trwa jeden tydzień (można ustawiać inne terminy). Do każdego sprintu możemy przydzielać konkretne zadania i ustawiać ich priorytety. Więcej informacji na temat polecanych narzędzi zamieściliśmy w ramce.