Zacznijmy jednak od początku. Jest 2010 r., administracja Wielkiej Brytanii właśnie zmarnowała kolejny rok z rzędu i utopiła bez efektów ponad 1 miliard funtów w projekt informatyzacji służby zdrowia. Brzmi znajomo? Prawie jakbyśmy czytali nasz raport NIK.

Normalnie dalej wszystko potoczołyby się znaną ścieżką: wielka strategia, koszmarna realizacja, głośny plan naprawczy, a następnie jeszcze większa porażka. Ale stało się coś, co nagle zmieniło ten odtwarzany w większości nowoczesnych zachodnich administracji rytuał. Tym czymś był skromniutki dokument stworzony na prośbę Francisa Maude’a, ówczesnego szefa odpowiednika brytyjskiej kancelarii premiera. O napisanie go zwrócił się do Marthy Lane Fox, menedżerki z komercyjnego rynku internetowego, ale spoza świata dużych korporacji i konsultingu, który zazwyczaj tak lubią urzędnicy. Zadanie polegało na ocenie dotychczasowych prób wdrażania e-usług i stworzeniu rekomendacji na przyszłość.

Historia, którą zapoczątkował ten dokument, daje nam kilka bezcennych lekcji podejścia do zmian w kulturze cyfrowej wielkich organizacji.

Lekcja 1: Rewolucja, nie ewolucja

Ten zaledwie 10-stronicowy, dokument miał znamienny tytuł „Directgov 2010 and beyond: revolution not evolution”. Sprawił on, że rząd powołał przy Cabinet Office nowoczesną, dynamiczną instytucję cyfrową nazwaną Government Digital Service, która w niecały rok uruchomiła, a w ciągu 5 kolejnych lat rozbudowała w spektakularny sposób obiektywnie najlepszy i najbardziej efektywny serwis e-administracji na świecie: GOV.UK. Zastąpił on do dziś blisko 400 innych rozproszonych portali państwowych, co pozwoliło oszczędzić dziesiątki milionów funtów i radykalnie podniosło poziom satysfakcji obywateli z usług administracji. Rekomendacje pani Fox były proste, a jednocześnie radykalne.

Po pierwsze trzeba stworzyć jeden serwis informacji i e-usług dla obywateli i biznesu, który połączy procesy rozproszone między różnymi ministerstwami i instytucjami.

Po drugie należy zbudować nowy zespół umocowany centralnie przy kancelarii premiera, który powinien otrzymać władzę kontroli nad wszelkim doświadczeniem styku obywatela z e-administracją

Po trzecie trzeba powołać funkcję cyfrowego CEO, który pokieruje pracami zespołów cyfrowych w resortach w taki sposób, by obywatel, szukając informacji i e-usług, miał ten sam standard i doświadczenie, niezależnie od tego, jaka agenda państwa jest za dany obszar odpowiedzialna.

Brzmi jak przepis na awanturę w rządzie i kolejną katastrofę. A jednak ukształtowany w epoce przedcyfrowej, blisko 60-letni wówczas Francis Maude z niezwykłą skutecznością wcielił go w życie.

Lekcja 2: Własne kompetencje i soft power

Zadania stworzenia nowej instytucji wg model1u zarysowanego przez Marthę Lane Fox podjął się Mike Bracken, wcześniej przez wiele lat szef działu digital w redakcji Guardiana. Znów, co znamienne, człowiek w żaden sposób nieskażony ani stykiem z e-administracją, ani z klasycznymi korporacjami IT. Może dzięki temu Bracken uniknął pułapki ślęczenia miesiącami nad powerpointową wizją synergii, konwergencji, innowacji, wszechchmury obliczeniowej i cyfrowego wsparcia procesu zarządzania.

Zamiast tego błyskawicznie stworzył, początkowo niewielki, zespół od mokrej roboty. Nie zatrudnił strategów, architektów korporacyjnych PM-ów od PRINCE2 i analityków od BPMN. Postawił na projektantów usług, programistów, scrummasterów, grafików, psychologów od badania potrzeb i redaktorów tekstu. W ten sposób powstała nie kolejna instytucja IT, ale zespół usług cyfrowych. Zamiast walczyć o władzę i narzędzia kontroli ludzie ci skupili się na wciąganiu innych instytucji w proces tworzenia produktu, budowanie networku codziennej współpracy, zarażanie własnym podejściem, przekonywanie przez efekty.

Na własne oczy mogłem obserwować skutki tego podejścia, uczestnicząc w różnych wydarzeniach dla projektantów usług cyfrowych na Wyspach. Trudno było mi odróżnić, czy ktoś jest z GDS, Ministerstwa Transportu czy małej agendy podatkowej – język, metody, sposób myślenia stały się wśród nich praktycznie takie same, i to bez odgórnego formatowania.

Lekcja 3: Najważniejsze – dowozić

Zespół GDS przyjął na starcie, że nikogo nie obchodzą ich strategie ani obietnice. Liczą się wyłącznie mierzalne, odczuwalne dla obywateli korzyści. Najważniejsze hasło, które wisi na ścianach w biurze agencji przy Kingsway w Londynie, brzmi: Our strategy is delivery.

Dlatego zrąb serwisu, który zintegrował wkrótce całą administrację centralną w UK i pierwsze e-usługi, udostępniono produkcyjnie już po pół roku od startu projektu. W ten sposób wbito klin w betonowy mur, a każdy kolejny sprint przynosił coś nowego, co rozsadzało skorupę niewiary i niemożności. W ciągu kolejnych trzech lat w odstępach jedno- czy dwumiesięcznych przeniesiono na jednolitą platformę i strukturę serwisy wszystkich ważniejszych instytucji administracji centralnej.

Serwis GOV.UK oprócz przyrostu treści i e-usług przeszedł od tamtego momentu mnóstwo zmian interfejsu, refactorów kodu, wymieniono nawet w pewnym momencie cały CMS. A jednak bardziej opłacało się dowozić szybciej coś, co już zaczyna służyć, a potem wyciągać wnioski z praktyki i poprawiać, niż czekać na doskonałość, która i tak nigdy się nie ziści.

Lekcja 4: Prostota, czyli rób mniej

Zamiast strategii zespół GDS przyjął 10 sformułowanych najprościej jak się da wytycznych, których trzyma się do dziś w każdym projekcie. Brzmią one w wolnym tłumaczeniu następująco:

1. Zacznij od potrzeb (użytkowników, a nie rządu).

2. Rób mniej.

3. Projektuj na podstawie danych.

4. Wkładaj duży wysiłek, ale w to, by budować rzeczy proste.

5. Iteruj. A następnie znów iteruj.

6. Twórz dla każdego.

7. Musisz rozumieć kontekst.

8. Buduj usługi cyfrowe, a nie portale.

9. Bądź spójny, ale nie zuniformizowany

10. Czyń rzeczy otwartymi – wtedy będą lepsze.

Efektem tego podejścia jest niezwykle przejrzysty, zrozumiały dla każdego serwis, który zdobył prestiżową nagrodę Design of The Year 2013, i to nie z powodu pięknych ozdobników, ale niezwykle oszczędnej, maksymalnie przeźroczystej, funkcjonalnej strukturze. Niemal doskonała realizacja hasła architektury modernizmu: Form follows function.

Lekcja 5: Po pierwsze potrzeby, po drugie potrzeby

Zaczynanie od potrzeb nie było w praktyce zespołu Mike’a Brackena pustym hasłem. E-usługi kierowane do wdrażania nie były wybierane w konkursie pomysłów w mediach społecznościowych ani na podstawie marzeń ministra. Zerwano z klasycznymi dwu-, trzyletnimi projektami realizowanymi według schematu: strategia (pół roku), drobiazgowe spisywanie wymagań (rok), przetarg (pół roku), realizacja (rok), a na koniec wdrożenie potwora, którego nikt już nie potrzebuje.

Zamiast tego przyjęto model inkrementalny, który na każdym etapie zaczyna się i kończy weryfikacją potrzeb:

1. Najpierw dokonuje się identyfikacji problemu i zbiera dane potwierdzające, że jest realny (faza Discovery).

2. Następnie buduje się prototyp usługi i testuje się go z potencjalnymi odbiorcami (faza Alpha).

3. Dopiero gdy zostanie potwierdzone, że wybrane rozwiązanie ma dla użytkowników sens, można uruchomić kosztowne prace programistyczne, choć w ograniczonym zakresie (faza Beta).

4. Jeśli udostępniona publicznie podstawowa funkcjonalność (MVP) mierzalnie spełnia potrzeby obywateli, można stworzyć resztę i uznać projekt za wdrożony (faza Live).

5. Jeśli wykorzystanie e-usługi spada poniżej pewnego poziomu, zostaje wyłączona (faza Retirement)

Proces ten zakłada, że na każdym etapie można stwierdzić błąd, zmienić podejście, skorygować lub zamknąć projekt. Zgoda na błądzenie, wczesne publiczne udostępnianie nawet niedoskonałych rozwiązań, akceptacja, że popełnianie błędów to w projektach cyfrowych coś naturalnego, jest tu fundamentem.

Lekcja 6: Liczyć efekty, a nie liczyć na efekty

Liczyły się proste dane: jakie sprawy załatwia się najczęściej, które procedury administracyjne są najbardziej obciążające i kosztowne. W ten sposób wytypowano pierwszych 10 usług, a następnie kolejne. Przyjęto też z góry surowe kryteria sukcesu – e-usługa musi być mierzalnie bardziej efektywna i tańsza niż usługa w „okienku”.

W ten sposób powstał publicznie dostępny Performance dashboard, który pokazuje odświeżane na żywo statystyki wykorzystania usług w poszczególnych kanałach, To e-usługi, koszt każdej transakcji i generowane oszczędności. Jeśli jakaś e-usługa nie mieści się w przyjętych KPI, jest likwidowana jako niepotrzebna i nieopłacalna.

Lekcja ostatnia: Walka klas zaostrza się w miarę postępu rewolucji

Efekty osiągnięte przez zespół Mike’a Brackena liczy się w setkach milionów funtów oszczędności dla administracji i są odczuwalne tak silnie, że wzorują się na nich najlepsi, w tym administracja Baracka Obamy (na wzór GDS dwa lata temu powstał US Digital Service). A jednak wprowadzane zmiany konsekwentnie wzmacniały też opór walczących o wpływ i kontrolę graczy politycznych oraz dużych korporacji IT, które traciły publiczne zlecenia na rzecz mniejszych firm stosujących podejście zwinne (Agile) oraz samego GDS.

Wkrótce po utracie parasola politycznego ze strony Francisa Maude’a, który po pięciu latach odszedł z Cabinet Office, Mike Bracken nie wytrzymał presji i w połowie 2015 r. nagle zrezygnował z funkcji równocześnie z kilkoma najbliższymi współpracownikami. Wszystko odbyło się grzecznie, bez publicznych oskarżeń i pomówień, w sposób znacznie bardziej cywilizowany niż zazwyczaj przy takich zmianach w Polsce. GDS dziś kontynuuje wiele z pierwotnego podejścia i projektów. Jednak tamtejsi komentatorzy nie mają wątpliwości, że pewien etap został zamknięty, ofensywa zatrzymana, rewolucja zgasła, zaś wiele dawnych, szkodliwych praktyk w cyfryzacji powróciło.

Ostatnia lekcja uczy nas, że osiągnięcie trwałej zmiany w korporacyjnej kulturze administracji publicznej jest bardzo trudne. Nie wystarczą nawet radykalne posunięcia i kilka lat sprzyjających warunków, bo sposób myślenia, nawyki, a przede wszystkim interesy naturalnie pchają ją w inną stronę.

Ale paradoksalnie, jednocześnie uczy nas, że warto ryzykować i iść w poprzek. GDS w pięć lat udowodnił, że współczesne państwo może w sferze cyfrowej być gigantyczną inspiracją dla całego świata, także komercyjnego. Może decydować o sobie i działać niezwykle skutecznie, zamiast chronić wspieranych przez kilka firm konsultingowych zawodowych ekspertów gov-IT i koncerny wygrywające na przemian przetargi.

To właśnie lekcja determinacji, odwagi, wiary w zespół i niezważania na krytykę mimo trudności sprawia, że kolejnym ludziom zaczyna chcieć się zmieniać świat. A to lekcja najcenniejsza.

Autor w latach 2012–2016 był zastępcą dyrektora Centralnego Ośrodka Informatyki. Stworzył tam pierwszy w polskiej administracji zespół specjalistów User Experience. Odpowiadał za koncepcję i stworzenie serwisu Obywatel.gov.pl wzorowanego na GOV.UK oraz uruchomienie projektu integracji stron administracji rządowej. Obecnie jest product managerem w Grupie Wirtualna Polska.