Zapytani o przyszłość, najczęściej myślimy o technologii. To nie jest błąd. Technologia, w szczególności informatyczna, będzie w znacznym stopniu tworzyć naszą przyszłość. Każdy problem, który ludzkość dzisiaj próbuje rozwiązać, czy chodzi o służbę zdrowia, edukację czy nierówności społeczne, w jakiś sposób angażuje zasoby obliczeniowe. Jednak technologia nie odpowiada w całości za naszą przyszłość. Bez ludzkiego elementu myślenie o przyszłości nie ma wartości, a nowe technologie nabierają znaczenia dopiero, gdy wykazują swoją przydatność dla nas.

Planowanie z wyprzedzeniem

Menedżerowie IT muszą dzisiaj mądrze wybierać w coraz szerszym wachlarzu technologii i produktów, które potencjalnie mogą zmienić reguły gry na danym rynku lub przynajmniej dać znaczącą przewagę nad konkurencją. Jednak mechanizmy, które większość firm stosuje do oceniania nowych rozwiązań, przestały się sprawdzać. Można powiedzieć, że profesjonalistom IT przyszło żyć w ciekawych czasach i kolejne 10 lat technologicznych innowacji na pewno będą równie ciekawe, jak ostatnie 10, które mamy za sobą. Co istotne, zmieniają się oczekiwania względem informatyków. Zadaniem IT jest już nie tylko rozwiązywanie bieżących problemów, wdrażanie systemów i ich optymalizacja. Ważne staje się przede wszystkim przewidywanie i tworzenie przyszłości.

Zobacz również:

• Nie znam firmy, której strategia nie byłaby dziś cyfrowa - rozmowa z Andrzejem Zającem, Prezesem Zarządu Integrated Solutions
• Dobre prognozy dla chmury publicznej

Jakich jednak narzędzi powinno używać IT, żeby spełnić te nowe oczekiwania? Kiedyś świat był prostszy. 20 lat temu Steve Jobs deklarował, że jego strategia polega na czekaniu na kolejną, dużą rzecz. Wtedy rzeczywiście liderzy rynku, po zidentyfikowaniu takiej technologii, byli w stanie w pełni się na niej skupić. Obecnie takich potencjalnie przełomowych technologii jest znacznie więcej, wręcz otaczają nas. To znacznie utrudnia wskazanie tych, które faktycznie okażą się ważne. Jeśli jesteśmy otoczeni przez takie technologie, bardzo istotne jest, aby być otwartym na każde możliwe źródło innowacji. Znaczna część literatury opisującej innowacje wskazuje na ideację, czyli proces zbierania jak największej liczby pomysłów. Często innowacyjne pomysły powstają w firmach w powołanych do tego zespołach. Ten rodzaj innowacyjności w dzisiejszych czasach jest już nie praktyczny, nieskalowalny i nieefektywny. Progresywne firmy umożliwiają wszystkim pracownikom wychodzenie z własnymi pomysłami.

Toyota już w 1951 r. wprowadziła swój Creative Ideas Suggestive System. Od tego czasu zebrano ponad 40 mln pomysłów od pracowników wszystkich szczebli. Shell zainwestował ponad 250 mln dolarów w 3 tys. pomysłów od kiedy uruchomił Game Changer Program. Narzędzia do pracy grupowej znacznie ułatwiają zbieranie i zgłaszanie pomysłów. Osoby na pierwszej linii kontaktu z klientami mają doskonałą pozycję, aby poprawiać jakość obsługi. Przykładowo, pracownicy contact center mogą zauważyć powtarzające się problemy, a magazynierzy mogą mieć wiele pomysłów, jak obniżyć koszty związane z marnowaniem zasobów. Chodzi o to, żeby każdego pracownika traktować jako źródło innowacji, które mogą okazać się przełomowe dla danej firmy. Pracodawcy powinni dbać również o to, żeby sami pracownicy postrzegali siebie w ten sam sposób. Firmy, które nie będą liczyły się z opinią, np. kobiet, starszych pracowników czy jakiejś mniejszości, narażają się na ryzyko, że przeoczą ważny pomysł. Jeśli ktoś uważa, że innowacje mogą pochodzić tylko od jakiejś grupy, np. młodych ludzi po studiach, jest w błędzie.

Niezależnie, skąd pochodzi pomysł, ważniejsze jest to, co się z nim zrobi. Owszem, bez pomysłu nie da się ruszyć, ale sama garść dobrych pomysłów nie jest kluczem do innowacji. Za tym, wydawałoby się bluźnierczym stwierdzeniem, opowiada się wielu ekspertów, m.in. Michael Schrage, autor „The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More Than Good Ideas”. Chcąc stworzyć nową wartość, trzeba wyjść poza tradycyjną inżynierię i marketing. Warto zdać sobie sprawę, że innowacja nie jest tym, co oferuje się klientom, lecz tym, z czego klienci chcą korzystać.

Właściwe pytania

Jest kilka rzeczy, o których menedżerowie IT powinni pomyśleć, aby przygotować się na przyszłość. Trzeba rozróżnić zjawiska trajektorii technologii oraz technologicznych przemian. Przykładem trajektorii jest prawo Moore’a czy prawo przyspieszających zwrotów Raya Kurzweila. Z kolei zniknięcie z rynku Nokii to przykład technologicznej przemiany. Nokia miała 60% udziału w rynku telefonów komórkowych. Jednak wystarczyło pięć lat, aby konkurenci bez doświadczenia na tym rynku zdołali go zdominować. Można śmiało powiedzieć, że w Nokii nie stawiano właściwych pytań dotyczących przyszłości. Liderzy tej firmy rozumieli trajektorie technologii, ale najwyraźniej nie zdawali sobie sprawy, że istnieją również przemiany technologiczne.

Powszechnie przyjmuje się, że w 95% wprowadzenie nowych produktów na rynek kończy się niepowodzeniem. Zdaniem ekspertów ten odsetek mógłby być znacznie niższy, gdyby zespoły badawcze patrzyły na produkt jako sposób osiągnięcia jakiegoś celu czy wykonania zadania. Zamiast dokonywać segmentacji rynku, aby trafić do odbiorcy z właściwym produktem, lepiej skupić się na tym, jak ten produkt ułatwi wykonanie pracy. Fakt przynależności do jakiegoś segmentu, np. klientów w wybranym wieku, nie sprawia, że kupuje się produkt. Może być skorelowany z decyzją, ale nie powinien przeważać o jej podjęciu. Pomysły należy rozwijać, aby zrozumieć, co powoduje, że klient kupi produkt, a nie, co jest z nim skorelowane.