Podczas zorganizowanej przez Computerworld konferencji „Zarządzanie zespołami IT” uczestnicy mieli okazję wysłuchać praktyków wywodzących się z takich firm, jak: PZU, Bank Pekao SA, Grupa Lux Med, Techland, GoldenLine, netguru i wielu innych organizacji. Jakie kroki należy podjąć, aby skutecznie zarządzać i utrzymać firmowy zespół IT? To kluczowe pytanie w sytuacji, gdy blisko 2/3 specjalistów IT otrzymuje przynajmniej jedną propozycję pracy na miesiąc, a ponad połowa jest gotowa na zmianę, jeżeli otrzymana oferta spełni oczekiwania.

Odpowiedz na potrzeby pracownika

„Przy obecnej podaży i popycie na rynku pracowników IT musimy sprzedawać naszą organizację” – mówi Magdalena Merk, specjalista HR, odpowiedzialna za rekrutację w Capgemini, największym pracodawcy IT w Polsce wg raportu Computerworld „TOP200”. „Musimy […] informować pracowników, dlaczego mogliby u nas realizować swoje potrzeby, rozwijać swoje kompetencje. Docierać do ich potrzeb i odpowiadać na te potrzeby” – dodaje.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Na rynku specjalistów IT skończyły się czasy, kiedy wystarczyło wystawić ogłoszenie i czekać, aż kandydaci sami pofatygują się do firmy. Dodatkowe świadczenia, takie jak pakiety medyczne czy karty sportowe, to już standard. Ujmując branżowo, czynnik higieniczny, który tylko w niewielkim zakresie podnosi atrakcyjność oferty, ale jego brak może być dotkliwy. Zanim zatem przedsiębiorstwo wystąpi z propozycją pracy, powinno wiedzieć, czego może chcieć pracownik, oraz jak przedstawić mu ofertę w interesujący i spersonalizowany sposób. Konieczne jest także uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy i jak poszukiwany kandydat wpasuje się w kulturę organizacyjną firmy. Dopiero odpowiednio sprofilowane działania przyniosą efekt.

„To już na pewno nie jest praca pod tytułem ‘my ogłaszamy, wy się zgłaszajcie, my sprawdzimy, czy się do nas nadajecie’. To absolutnie nie działa w ten sposób” – podkreśla Magdalena Merk.

Motywuj już w trakcie procesu rekrutacji

Nużąca formuła rozmowy rekrutera z potencjalnym kandydatem do pracy może niekiedy bardziej zniechęcić, niż zmotywować rozchwytywanych specjalistów IT. W firmach przykładających dużą wagę do odpowiedniego doboru kadry rekrutacja pracownika to obecnie proces coraz bardziej przypominający marketing czy sprzedaż. To okazja do budowania i wzmacniania własnej marki, a także do pierwszych działań mających motywować wyselekcjonowanych kandydatów do późniejszych zadań służbowych.

„Trzeba zadbać o motywowanie kandydata podczas procesu rekrutacji. Kiedy kandydat przyjeżdża do firmy, trzeba o niego w odpowiedni sposób zawalczyć, pokazać mu firmę z różnych perspektyw, pokazać kulturę organizacyjną, to, jak się w danej firmie pracuje. To może być czynnik, który przyczyni się do tego, że kandydat przyjmie naszą ofertę, a nie ofertę konkurencyjną” – podkreśla Natalia Selinger, dyrektor HR w Techland.

„Rekrutację traktujemy bardziej jak proces sprzedażowo-marketingowy niż HR-owy” – mówi Wiktor Schmidt, CEO netguru. „Procesy rekrutacyjne można przyporządkować procesom sprzedażowym”. Zatrudnienie oznacza konwersję kandydatów najlepszych na dane stanowisko oraz budowę dobrej bazy na przyszłość. Świadome organizacje wiedzą, jak wielki może być koszt zatrudnienia nieodpowiedniego kandydata. Dlatego netguru zdecydowało się na zorganizowanie specjalnego zespołu rekrutacyjnego, niezależnego od HR, który działał w logice marketingowej, zdobywając uprzednio HR-owe doświadczenia.

Transparentność wynagrodzeń i nie tylko

Kwestia oczywista na zachodnich rynkach pracy. W Polsce brak jawności w wynagrodzeniach jest standardem, a celem takiej „strategii” działania jest maksymalna oszczędność na pracowniku. Na tle powszechnie stosowanych złych praktyk transparentność w polityce firmy może być jej pozytywnym wyróżnikiem. W tym ujęciu transparentność to „element większej strategii: traktowania rekrutacji jako procesu marketingowego i sprzedażowego” – mówi Wiktor Schmidt z netguru. „Wydaje mi się, że tak jak w sprzedaży klient chce zobaczyć pełną ofertę, [...] tak samo potencjalny pracownik chce wiedzieć jak najwięcej o tym, czego może się spodziewać, pracując u nas. Wynagrodzenie jest jednym z elementów”.

Jakie są zalety takiej polityki? „Przynosi to nam bardzo dobre efekty. Zwiększa konwersję rekrutacyjną, oszczędza bardzo dużo czasu, i to wszystkim” – podkreśla Wiktor Schmidt. Transparentności nie da się zaordynować. Trzeba ją traktować całościowo, jako element polityki firmy. W netguru transparentne są nie tylko wynagrodzenia. Publikowane i jawne są np. także ścieżki kariery i związane z nimi możliwości.

Przedstaw jasny cel

„Pracowników motywuje jasny cel: to jest pierwsza, zasadnicza sprawa. Żeby oni wiedzieli, do czego dążymy, co jest naszym celem i co powoduje, że codziennie przychodzimy tutaj do pracy. […] Żeby jasno określone cele i pokazanie, jak te cele przekładają się na wartości biznesowe, motywowały ich do pracy” – mówi Bartłomiej Kahn, pełnomocnik ds. IT w spółce Tramwaje Warszawskie.

Każdy pracownik, także specjalista IT, i każdy dział w firmie funkcjonują po to, by organizacja mogła realizować swoją misję. Świadomość, po co wykonuje się jakąś pracę, pozytywnie wpływa na zaangażowanie pracownika. Pracownik, który wie, że jego praca jest czynnikiem wpływającym na to, że organizacja może świadczyć usługi, będzie bardziej produktywny. I odwrotnie – brak poczucia dowartościowania wykonywanej pracy negatywnie wpływa na jej wydajność oraz prowadzi do wyobcowania od wartości firmy.

Spraw, by członkowie zespołu motywowali się wzajemnie

Robert Pławiak, Head of IT Strategy & IT Management w PZU, twierdzi, że trudności w wygrywaniu w zespole wynikają z kilku wzajemnie przenikających się dysfunkcji, m.in. braku zaufania i otwartości, strachu przed konfliktem czy braku zaangażowania. W pokonaniu tych problemów może niekiedy pomóc prosty krok: zachęcenie pracowników, by publicznie, choć niekoniecznie pod nazwiskiem, dziękowali koleżankom i kolegom za ich pracę. W PZU zastosowano tzw. KudoBox – pudełko, do którego trafiają zapisane na kartkach wyrazy uznania i pochwały. Na koniec miesiąca zebrane tam informacje są odczytywane publicznie wśród członków zespołu.

Podobną taktykę zastosowano w netguru, co wiąże się z przyjętą w tej firmie ideą transparentności, realizowaną zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. „Zrobiliśmy […] aplikację, w której można podziękować innej osobie z teamu za coś, co według nas zrobiła dobrze. Na pewno to buduje dobrą kulturę i motywuje, widzimy tam dużo pozytywnej energii” – mówi Wiktor Schmidt, CEO netguru.

Podejście zastosowane w PZU oraz netguru udowadnia, że budowanie wzajemnej motywacji w zespole nie wymaga potężnych nakładów inwestycyjnych czy organizacyjnych, a dobrego pomysłu. Co więcej, efektem takiej pozytywnej komunikacji jest także głębsza integracja jego członków, nawiązywanie kontaktów oraz wzrost zaufania.

Pokaż dobre intencje

Nie da się wykrzesać z zespołu motywacji do pracy, jeżeli jego członkowie nie wierzą, że zarząd ich słucha, szanuje i odpowiada na argumenty. Zaangażowanie to pochodna zaufania. Żeby zdobyć zaufanie, należy otwarcie wychodzić z planowanymi zmianami, wyjaśniać ich założenia i przyczyny oraz poddawać je publicznej dyskusji. Robert Pławiak z PZU twierdzi, że opór wobec zmian można przedstawić jako liczbę pracowników podniesioną do potęgi liczby szczebli. W dużych organizacjach konflikt jest nieunikniony, ale wszystkie strony muszą wiedzieć, że ich zdanie się liczy, a zarząd ma dobre intencje.

„To są sprawy, które idą w parze. Jeżeli rzeczywiście będziemy mieli zaufanie i otwartość, ludzie uwierzą w to, że można dyskutować, mieć różne zdanie, ale mimo to wypracować coś wspólnie. Potem pojawia się zaangażowanie i odpowiedzialność. To się przenika. Jeżeli ktoś czuje tę odpowiedzialność, widzi cel, to będzie się angażował” – mówi Robert Pławiak. „To zaangażowanie widać w operacyjnym wykonywaniu pracy”.

Najgorsze, co można zrobić, to nadużywać pozycji w hierarchii do forsowania niepopularnych czy niezrozumiałych dla zespołu decyzji. „W spółkach publicznych, państwowych, bardzo często mocno zhierarchizowanych, pokazuje się swoją siłę: jestem naczelnikiem, jestem blisko prezesa, jestem blisko zarządu […], w związku z czym motywuję za pomocą kija. To najgorsze, co można zrobić. Nie tylko w firmie publicznej, jak wiadomo, ale tam jest tendencja, by tego nadużywać. Zdecydowanie polecam miękkie metody” – mówi Bartłomiej Kahn z Tramwajów Warszawskich.