Na rynku jest więcej ofert pracy niż dobrych specjalistów IT. To sprawia, że menedżerowie nie zawsze wiedzą, jak reagować, gdy specjaliści nie w pełni wywiązują się z powierzonych zadań. Niektórzy przełożeni przekazują efektywny feedback, inni zaś nie reagują, bojąc się stracić ważnych pracowników.

Szefowie chcą, aby zadanie było zrealizowane w 100% i na czas, jednak każdy menedżer IT spotyka się z sytuacją, gdy specjalista w jego zespole realizuje swoje zadania „prawie dobrze”, czyli na 80%. To oznacza, że menedżerowie powinni zarządzać tak, by realizacja zadań była bardziej efektywna i rozliczać specjalistów IT z wykonanej pracy. Obawiają się jednak, że pracownik zdemotywowany krytyką może zmienić firmę. W efekcie okazuje się, że jedynie 32% projektów IT udaje się z sukcesem zrealizować w terminie (wg badania Standish Group).

Zobacz również:

• Bądź doceniony i doceniaj
• 9 cech wielkich liderów IT

Jak zmotywować zespół do efektywnej realizacji zadań?

Z badań wynika, że są dwie grupy przyczyn podobnych trudności. Pierwsza jest niezależna od menedżera – wynika raczej z realnych kompetencji specjalisty, jego cech osobowości, sytuacji rynkowej itp. Druga grupa zależy od tego, czy menedżer wdrożył w zespole skuteczny system motywowania pozafinansowego, który zachęca specjalistów do rozwoju kompetencji. Czy system ten obejmuje także współpracę i komunikację z klientem wewnętrznym? Jakie są umiejętności komunikacyjne lidera? Czy jest w stanie przeprowadzić skuteczną rozmowę z pracownikiem w przypadku:

- zlecenia pracownikowi zadania i odpowiedzialności;

- bieżącego monitorowania i korygowania sposobu realizacji zadania;

- egzekwowania realizacji zadania.

Szefowie, zlecając realizację zadania, najczęściej koncentrują się na zadaniu, a nie na pracowniku. Precyzja kontraktu z doświadczonym specjalistą często schodzi na dalszy plan. Górę biorą aspekty techniczne, systemy projektowe, narzędzia, a nie jego nastawienie do zadania. Menedżerowie zakładają, że oczekiwane efekty są oczywiste. To najczęstsza pułapka, w jaką wpada każdy szef. Trudno jest rozliczyć pracownika z efektów jego pracy, jeżeli wcześniej lider ich nie zakontraktował. To pierwsze źródło nieporozumień komunikacyjnych w zarządzaniu.

Sposób zlecania zadań wpływa na zaangażowanie

Delegując zadania, szef powinien zadbać o kilka czynników.

1. Własne przygotowanie przed przekazaniem swojej decyzji specjaliście. Brak konsekwencji w podejmowaniu i utrzymaniu decyzji jest niekorzystny, trzeba ją wcześniej starannie rozważyć. Czy nie wchodzi w kolizję z wcześniejszymi decyzjami lub zleconymi pracownikowi zadaniami? Jak nowe zadanie ma się do uzgodnionego zakresu odpowiedzialności specjalisty oraz planu rozwoju jego kompetencji?

2. Jednoznaczne zlecenie wykonania zadania. Jeśli decyzja zostaje przekazana w trybie przypuszczającym („Byłoby dobrze, abyś się tym zajął”) lub zapraszającym do negocjacji (Mam dla ciebie nowe zadanie. Co ty na to?), szef nieświadomie zachęca specjalistę do dyskusji lub próby wpływu na zmianę decyzji.

3. Określenie celu oraz znaczenia zadania. Jeżeli pracownik nie zna rzeczywistego celu zadania, nie weźmie odpowiedzialności za ostateczne efekty jego realizacji. Specjalista, nie znając rangi zadania i znaczenia efektu, może za mało angażować się w jego wykonanie.

4. Wskazanie oczekiwanych efektów. Jeżeli przełożony nie określi specjaliście precyzyjnie oczekiwanych przez siebie efektów zadania, to sam bierze odpowiedzialność za niezadawalające efekty końcowe. Jest to szczególnie istotne, gdy specjalista ma realizować zadanie po raz pierwszy. Bez precyzyjnego określenia parametrów realizacji celów nie udaje się zawrzeć kontraktu określającego jednoznacznie odpowiedzialność specjalisty. Co za tym idzie, nie ma podstaw do skutecznego egzekwowania realizacji zadania.

5. Wyznaczenie ram czasowych, w których mają zostać osiągnięte efekty. Istotnym czynnikiem jest precyzja, która ułatwia podział odpowiedzialności oraz podnosi rangę zadania. Najkorzystniej, gdy komunikat wskazuje datę, a nawet godzinę realizacji zamierzenia.

6. Przekazanie odpowiedzialności za sposób realizacji zadania. Ten element jest szczególnie istotny, gdy zadanie zlecane jest specjaliście z doświadczeniem. Gdy ma możliwość wpływu na sposób realizacji zadania, automatycznie zwiększa się jego zaangażowanie i odpowiedzialność za końcowy efekt. Należy jednak pamiętać, że obszar decyzji specjalisty ma odpowiadać wyłącznie na pytanie: jak wykonać zadanie, a nie: czy je wykonać.

Przełożony powinien zwrócić szczególną uwagę na sposób, w jaki przekazuje pracownikowi informację o przyznaniu mu zadania. Jeżeli lider zlecił zadanie i odpowiedzialność zgodnie z założeniami, a mimo to specjalista nie w pełni je realizuje (np. tyko w 80%), szef powinien porozmawiać z pracownikiem na temat sposobu realizacji zadania. Może to być rozmowa korygująca w trakcie wykonywania pracy przez specjalistę lub egzekwowanie końcowych efektów działań po jej ukończeniu realizacji. Należy też przygotować się do rozmowy na temat zwiększenia efektywności działań pracownika. Ramka zawiera przykłady takich rozmów.

Diagnoza świadomości specjalisty

Po określeniu celu rozmowy i odwołaniu do oczekiwanych efektów działań warto sprawdzić, czy pracownik zna swoją rolę i wpływ na realizację zadania. Należy ustalić ze specjalistą, jak spostrzega swój wpływ na efekty realizacji zadania.

Jeżeli podwładny jest świadomy swojego wpływu, przyjmie odpowiedzialność za zmianę sposobu realizacji zadania. Jeśli nie zdaje sobie z tego sprawy, nie zamierza podjąć się korekty. Zadaniem szefa jest zadbać o tę świadomość bez ocen, pouczeń i pytań retorycznych.

Informacja zwrotna

Przekazując informacje, co należy zmienić w wykonanym zadaniu, szefowie często wykorzystują tzw. teksty „rodzicielskie”. Pouczają, zakazują, oceniają, wpędzają w poczucie winy lub zawstydzanie, grożą karami itp. Taki sposób prowadzenia rozmowy nie buduje postawy odpowiedzialności pracownika.

Efektywny komunikat zawiera dwa elementy: mierzalne działanie specjalisty i wynikające z niego korzyści lub zagrożenia. To buduje świadomość związków przyczynowo-skutkowych. Pozwala pracownikowi podejmować samodzielne, podmiotowe, odpowiedzialne decyzje, które zachowania rozwijać, a które zmieniać.

Warto rozpocząć informację zwrotną od wskazania tych działań specjalisty, które przełożony spostrzega jako korzystne. Zmniejszy to prawdopodobieństwo negatywnego nastawienia pracownika do komunikatu przełożonego. Drugim krokiem jest przekazanie informacji zwrotnej korygującej, która ukazuje związki przyczynowo-skutkowe niekorzystne dla zespołu.

Tworzenie pomysłów

Ważną częścią rozmowy jest generowanie pomysłów. Należy poprosić specjalistę o określenie możliwości zmiany działania i przedstawienie swojej wizji. Zwiększa się w ten sposób jego odpowiedzialność za wdrożenie nowych zadań. Pracownicy swoje pomysły realizują z większym zaangażowaniem.

Kontraktowanie zmiany

Rozmowę warto zakończyć precyzyjnym ustaleniem, jakie zmiany w sposobie realizacji zadania wdroży pracownik, gdy wystąpi podobna sytuacja. W ten sposób jest budowany jednoznaczny podział odpowiedzialności: specjalista wie, jakich zmian w sposobie jego działania oczekuje przełożony, który jest też gotowy go z tego rozliczyć.

Wdrożenie takiego sposobu rozliczania specjalistów z efektów nie jest prostym zadaniem. Zwłaszcza gdy szef zespołu IT jest ekspertem w swojej dziedzinie, a niekoniecznie przywiązuje wagę do sposobu komunikacji. Pomocne w zmianie może być następujące nastawienie: podobnie jak specjaliści IT mają swoje narzędzia do walidacji fragmentów kodu oprogramowania, tak lider IT ma swoją pulę narzędzi komunikacyjnych do zarządzania zespołem. Jest to fragment „rzemiosła menedżerskiego”. To narzędzia i sposoby, których można się nauczyć. Nawet krótki trening komunikacji wpływa korzystnie na efektywne zlecanie zadań oraz korygowanie efektów ich realizacji.

Więcej na temat efektywnej komunikacji ze specjalistami IT dowiedzą się Państwo podczas interaktywnej sesji „Jak rozliczać swój zespół z wykonanych zadań? Wymagania vs. rzeczywistość.”, którą autor artykułu poprowadzi na konferencji Zarządzanie Zespołami IT, 25-26 stycznia, 2016. Szczegóły na www.zespolyIT.computerworld.pl