Jednym ze znanych przykładów działania pod presją, które skończyło się tragicznie, był lot Challengera w 1986 r. Prom spłonął zaraz po starcie. Załoga zginęła na oczach milionów obserwatorów. Przyczyną katastrofy były wadliwe pierścienie. Można jej było zapobiec, bo inżynier będący członkiem zarządu firmy, która wyprodukowała części do promu, ostrzegał, że pierścienie nie wytrzymają tak niskich temperatur, jakie wówczas panowały na Florydzie. Usłyszał jednak, że powinien „zdjąć kapelusz inżyniera i włożyć kapelusz menedżera”. Historię tę przytaczają Katarzyna Łubieńska i Jacek Woźniak, autorzy niedawno wydanej książki „Informatycy”.

Z przeprowadzonych przez nich badań wynika, że przed podobnymi dylematami stają również informatycy, gdy muszą zaakceptować oddanie do użytku nieskończonego systemu albo zastosować tańsze rozwiązania, żeby firma wyszła na swoje. Co gorsza, jak zauważają autorzy wspomnianego opracowania, nie istnieje potwierdzony kodeks zawodowy, który chroniłby informatyków, gdy interes społeczny lub bezpieczeństwo rozwiązania informatycznego jest zagrożone z powodu polecenia przełożonych podejmujących decyzje bez możliwości pełnej profesjonalnej oceny skutków ich realizacji.

Zobacz również:

• Bądź doceniony i doceniaj
• Zarządzanie informacją – nowe kierunki

Zarządzanie stadem kotów

Porównanie profesjonalistów do kotów – niezależnych i chodzących własnymi drogami – przyjęło się już w literaturze fachowej. W przypadku informatyków ma solidne uzasadnienie nie tylko ze względu na twórczy charakter pracy i akceptację ekscentrycznej osobowości. W praktyce oznacza często trudną komunikację i kłopoty z wpisaniem się w sztywne ramy organizacji, np. pracę w niestandardowych godzinach.

Niezależnie od indywidualnych rysów charakteru i przyzwyczajeń jest kilka cech, które łączą informatyków.

Pierwszą z nich jest ich merytokratyczne podejście do pracy. Wynika ono z tego, że informatycy są zmuszani przez technologię do rzetelnego nauczenia się wszystkich, nawet najdrobniejszych, szczegółów realizowanego procesu i opracowania ścisłych, konsekwentnych algorytmów działania. Informatyk musi przewidzieć wszystkie lub prawie wszystkie przypadki wyjątkowe, prawdopodobne lub nie, ponieważ jeśli tego nie zrobi, program nie będzie działał lub będzie przerywał działanie w nieoczekiwanych momentach. Po wykonaniu analizatora EEG informatyk ma profesjonalną znajomość tematu dużo większą niż przeciętny specjalista, na co dzień analizujący wykresy EEG. Jednak tego samego wymaga od przełożonego.

To tłumaczy, dlaczego informatycy nie akceptują formalnego zwierzchnictwa i struktury firm. Cenią natomiast wartości wypływające z kompetencji: interesujące kwestie, swobodę decydowania o swojej pracy, możliwość robienia ciekawych rzeczy, zdobywanie nowych umiejętności. Według informatyków władza formalna czy tytuł naukowy nie upoważnia nikogo do wypowiadania się w kwestiach, na których osoba piastująca daną funkcję się nie zna. Merytokratyczne podejście do pracy powoduje również, że informatycy nie lubią być formalnie kontrolowani, ale zależy im, żeby produkty ich pracy były oceniane jako przydatne i doskonałe.

Stosunek informatyka do własnej organizacji jest trudny do określenia. Badani informatycy identyfikują się z zawodem informatyka prawie w 70%, a z firmą tylko w 30%. Informatycy zazwyczaj nie chcą szukać nowej pracy i chętnie zostaliby w firmie, w której pracują. Ponad 60% pracowników na tradycyjnych etatach deklarowało chęć pozostania w firmie, nawet bez konieczności awansu (badania Piotra Bohdziewicza „Kariery zawodowe w gospodarce”).

Przepis na kaczkę w pomarańczach

Drugim ważnym elementem, który dobrze jest wziąć pod uwagę, pracując z informatykami, jest algorytmiczny sposób myślenia. Wynika on bezpośrednio ze sposobu pracy informatyka. Praca większości z nich, a szczególnie programistów, polega na zapisywaniu sposobu postępowania. W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że pisze przepisy, podobnie jak w książce kucharskiej. Jednak przepisy realizują kucharki, które wiedzą na ten temat znacznie więcej. Mając do przygotowania kaczkę w pomarańczach, umieją wykonać czynności, które nie zostały podane w przepisie; wiedzą, na czym polega obranie pomarańczy albo jak obsługiwać piekarnik, czasem mają dowolność w doprawieniu potrawy zgodnie z „kulturą i tradycją”, według której gotuje. Programiści nie mają takiego komfortu. Algorytmy tworzone przez programistów wykonuje komputer, który nie ma wbudowanej „kultury i tradycji”. Każdy algorytm musi być opisany ściśle, a korzystać można tylko z gotowych pojęć, które opisują proste czynności techniczne. Gdybyśmy to porównali do wspomnianego już przepisu na kaczkę w pomarańczach, to musiałby uwzględniać sytuację, kiedy kaczka jest żywa, pomarańcze zgniłe, a piekarnik wyłączyłby się w trakcie pieczenia.

Myślenie algorytmiczne można zastosować w całej organizacji. Dużo łatwiej wówczas będzie porozumieć się informatykom z częścią biznesową firmy. Dla informatyków nieakceptowalne jest używanie przez menedżerów argumentów, zachęt i perswazji niezwiązanych z pracą, a w najgorszym razie związanych jedynie z zachowaniem lub postawą pracownika. Z tego powodu kierownicy wyższych szczebli są często utożsamiani z „propagandą organizacyjną”. Informatycy przywiązani są do swojego wzorca subkulturowego i nie akceptują zarządzania organizacją opartego nie na wynikach pracy, a na relacjach międzyludzkich czy na posłusznym zachowaniu. Wielu informatyków woli omijać duże organizacje, bo nie chcą tracić czasu na wewnętrzne walki i urzędniczą (korporacyjną) biurokrację.

Badania prowadzone w Stanach Zjednoczonych pokazują, że w sytuacji konfliktowej informatycy zwykle opowiadają się po stronie kolegów, a nie organizacji, w której pracują. Polscy informatycy – zdaniem autorów cytowanej pracy – nie widzą jeszcze odrębności swojego zawodu, biorą odpowiedzialność za kłopoty i sukcesy, wtapiają się w organizacje, w których pracują.

Stroma ścieżka kariery

Jednym z problemów organizacji jest usytuowanie informatyka w strukturze. Informatyk profesjonalista nie jest menedżerem, a trudno go klasyfikować jako szeregowego pracownika z powodu wykształcenia i autorytetu, jaki powinien mieć. Informatyk używa swojej profesjonalnej wiedzy w organizacji i podejmuje samodzielne decyzje o sposobie właściwego wykonywania pracy.

Jednak faktem jest też, że informatycy często wychodzą poza swoje role i łącząc wiedzę technologiczną z wiedzą o zarządzaniu organizacją, mogą być konkurencją dla menedżerów operacyjnych. Rozwinięte organizacje coraz częściej inwestują w rozwój umiejętności menedżerskich osób z przygotowaniem informatycznym, bo dostrzegły, że taka kadra lepiej zarządza informatykami niż menedżerowie świetnie się komunikujący biznesowo, ale nieznający się na informatyce.

Jednak mimo że wielu informatyków awansuje na stanowiska kierownicze, nie jest zauważalny wzrost zrozumienia zagadnień high-tech wśród menedżerów. Po prostu menedżerowie-informatycy „zdejmują swoje inżynierskie kapelusze”. Zdarzają się nawet sytuacje, że nie przyznają się do informatycznego wykształcenia.

Co zatem można zrobić, żeby informatycy i pracownicy części biznesowej firmy lepiej się porozumiewali? Autorzy cytowanej już pracy wskazują na możliwość skorelowania strategii informatycznych ze strategią organizacji i momentami jej rozwoju. Niezbędne jest włączenie informatyków do budowy strategii organizacji. Pozwoli to na budowę celów i mierników rozwoju informatyki oraz celów i mierników wspólnych innowacyjnych przedsięwzięć. Współpraca taka umożliwi stworzenie wspólnego języka w komunikacji biznes-informatyka. W efekcie powstaną rozwiązania konkurencyjne na rynku, organizacja lepiej będzie inwestowała w poszczególne działy, a ludzie będą się czuli odpowiedzialni za efekt pracy.