Na konkurencyjnym rynku lepiej od bezdusznych technokratów, podejmujących arbitralne decyzje, sprawdzają się kreatywni liderzy, którzy opierają przywództwo na wartościach. Niestety, okazuje się, że są dobrem rzadkim. I to pomimo coraz większych nakładów na ich kształcenie. W samych Stanach Zjednoczonych największe korporacje wydają na ten cel 750 tys. USD rocznie. W czołówce prestiżowego rankingu Leadership Excellence wśród organizacji, które prowadzą najlepszą politykę kształtowania liderów, znajduje się Microsoft.

Lider zarządza zaufaniem

Zdaniem niektórych ekspertów, bycia liderem nauczyć się nie można. Na czym polega tajemnica skutecznego przywództwa i jakie cechy warto wzmacniać, a z jakimi skłonnościami walczyć, żeby przybliżyć się do ideału?

Ważnym rozróżnieniem jest to, czy w zarządzaniu preferujemy sztywne struktury i dyktaturę, czy – jak lider – chcemy zarządzać procesami i zaufaniem. Istotne jest zatem, żeby budować między ludźmi więzi, organizować działanie i własnym przykładem zachęcać do jeszcze większego zaangażowania w pracę. Żeby to robić, trzeba lubić swoją pracę. Ale to nie jedyny warunek. Trzeba być również skłonnym do podejmowania ryzyka i wprowadzania innowacji. Lider powinien być przygotowany przede wszystkim do zarządzania zmianą. W tę zmianę w naturalny sposób wpisany jest rozwój, zarówno w wymiarze profesjonalnym, jak i osobowościowym. Oznacza to, że przy prawdziwym liderze współpracownicy mogą doskonalić swoje umiejętności. Istotnym elementem jest to, żeby nawet ostra krytyka dotyczyła sytuacji i konkretnego zadania, które zostało źle wykonane, nie zaś osoby pracownika. Nie chodzi tu o delikatność, ale o dążenie do celu. Bo jeśli lider nie doceni pracowników, lub nie docenia ich wartości, to ludzie tracą zainteresowanie pracą lub nawet nie mają ochoty do współpracy.

Informatyk pod lupą

Z badań Emerald Management Review (na podstawie Computer Weekly) nad osobowością specjalistów IT, w których podstawowym wnioskiem była obserwacja, wynika, że w ostatnich latach wpływ standardów biznesowych w znaczący sposób zmienił postawy i zachowania informatyków wyrażające się w ich cechach osobowości, dawniej wiązanych głównie z zajmowaniem pozycji „tajemniczego szamana”. Jednak nadal zdaniem informatyków zajmujących stanowiska menedżerskie, 98% młodych informatyków źle znosi uwagi krytyczne, a 95% z nich cechuje myślenie „czarno-białe”, czego efektem jest niepodejmowanie decyzji lub ich unikanie w przypadku, gdy spotykają się z sytuacjami wieloznacznymi lub nie mieszczącymi się w regułach „albo-albo”. Aż 80% informatyków cechuje „naiwność polityczna”, wyrażająca się m.in. niską świadomością biznesową oraz małymi umiejętnościami interpersonalnymi. Aż 78% młodych informatyków charakteryzuje się niskim poziomem kreatywności i brakiem umiejętności myślenia lateralnego. Ponad połowa badanych Senior Managers zwracała uwagę, że młodzi informatycy czują się komfortowo z logiką, danymi i faktami.

Miłośnik gadżetów albo żółw

Zdaniem psychologa biznesu Leszka Mellibrudy, istnieje kilka typów liderów w środowisku informatyków. Lider-profesjonalista zadziwia swą wiedzą, umiejętnościami i sprawnością dostępu do potrzebnych informacji we właściwych miejscach i właściwym czasie. Lider-sprinter większość zadań wykonuje najszybciej i zna sposoby chodzenia na skróty. Lider- gadżeciarz to informatyk, którego pamięć przepełniona jest nowinkami i najnowszymi edycjami programów i „programików” rzeczywistości cyfrowej. Lider-perfekcjonista słynie z tego w otoczeniu specjalistów IT, że zawsze znajdzie jakiś szczegół, że potrafi zwrócić uwagę na coś, czego nie dostrzegło wielu innych. Lider- rzemieślnik informatyczny wykazuje się w pracy rzetelnością, podejmowaniem się każdego zadania, ale jednocześnie pracuje wolniej i zawsze skutecznie (typ „żółwia informatycznego”).

Psycholog podkreśla, że specyfika pracy wielu informatyków polega na zajmowaniu pozycji lidera wobec własnego komputera i całego otoczenia informatycznego. Zarządzanie procesami, które tworzą, budując programy informatyczne, oraz wysiłek włożony w sprawność działania zaprogramowanego systemu często wymagają umiejętności, które kojarzą się z cechami lidera – w tym przypadku jednak chodzi o wymiar pozaspołeczny i interpersonalny. Wytrwałość, specyficznie uformowana wymogami i regułami zadań uważność i pokora oraz samodzielność są częstymi wymiarami osobowości informatyka jednoosobowo decydującemu o rozwiązywaniu zadań i w trakcie niemych dialogów ze światem wirtualnym. Być może z uwagi na to zjawisko często trudniej jest szeregowym informatykom zajmować pozycje lidera wobec otoczenia nie specjalistów oraz tym łatwiej walczyć o pozycję lidera profesjonalizmu wśród kolegów po fachu – ocenia dr Leszek Mellibruda.