Lean IT. Maksimum wartości, minimum marnotrawstwa
-
- 27.09.2013
Wdrożenia zasad Lean IT, niezależnie od sektora działalności firmy, poprawia usługi, przynosi wzrost produktywności i zmniejszenie strat.
Stopniowanie efektywności
Według Lean Enterprise Institute Polska, kadra zarządzająca aż 89% przedsiębiorstw z polskim kapitałem nie ma czasu na zajmowanie się doskonaleniem, bo jest zajęta rozwiązywaniem bieżących problemów. W przypadku działalności produkcyjnej zaledwie 5% czasu/kosztu przypada na procesy przynoszące wartość dodaną dla klienta. W przypadku wielu działalności usługowych już ok. 50% czasu pochłaniają działania, które nie tylko nie przynoszą wartości dodanej klientowi, ale wręcz są zbędne. Lean IT może uzdrowić sytuację.
Trudne ekonomicznie czasy, coraz bardziej rozrastające się i zróżnicowane technologicznie środowiska IT wymagają redukcji kosztów i optymalizacji. Jeśli cały strumień wartości będzie podlegać zasadom Lean, doprowadzi to do bardziej efektywnego dostarczania produktów i usług. Firmy częściej będą sięgać po narzędzia takie jak Lean IT także dlatego, że bez narzędzi technologicznych dostarczanie nowych wartości klientom staje się niemożliwe. Eliminacja zbędnych operacji i podporządkowanie działań budowaniu optymalnej usługi pozwala wzmocnić rynkową konkurencyjność.
Lean a gra w zielone
Zasady Lean w IT świetnie korespondują ponadto z najnowszymi tendencjami ograniczenia zużycia energii i ochrony środowiska. Według specjalistów z IBM, koszty IT i koszty energii mogą stanowić nawet 60% nakładów kapitałowych organizacji oraz 75% wydatków operacyjnych. Redukcja marnotrawstwa przekłada się bezpośrednio na redukcję zużycia energii i zmniejszenie emisji związków węgla.
Dla kogo Lean IT
Lean IT sprawdzi się nie tylko w przemyśle, ale również w sektorach usługowych, nieprodukcyjnych, takich jak finanse, bankowość, ubezpieczenia, administracja publiczna. Według raportu McKinsey&Company, jeden z wielkich funduszy inwestycyjnych deklaruje, że dzięki wdrożeniu zasad Lean IT w jego dziale księgowości nastąpiło obniżenie kosztów o 30%, a poziom błędów w dokumentach spadł nawet o 75%. Na każdego asset managera przypadało 11 funduszy, po wprowadzeniu technik Lean był on już wstanie zająć się 16 funduszami, a czas raportowania skrócił się o 25%. Terminowość pracy poprawiła się o ponad 40%.
Stosowanie lean management w organizacji słusznie kojarzy się z działaniami podnoszącymi efektywność procesów, wydajność pracowników i wspieranie realizacji celów biznesowych. Jednak w obszarach, w których rozpoczęliśmy budowanie kultury lean, obserwujemy widoczny wzrost zaangażowania ludzi oraz ich satysfakcji z pracy.
Umożliwienie pracownikom na poziomie stanowisk wykonawczych inicjowania zmian, proponowania usprawnień i włączanie ich w ciągłe doskonalenie procesów jest wyrazem świadomego i angażującego przywództwa, które we współczesnym świecie jest drogą do budowania silnych, konkurencyjnych organizacji, które stawiają na swój najcenniejszy zasób, czyli ludzi. Wdrażanie kultury lean wymaga od menedżerów dojrzałości i zaufania do swoich zespołów. Żeby „lean’ować”, trzeba się przyznać do niedoskonałości, zobaczyć popełniane błędy, nauczyć się rozmawiać o problemach i wstrzymać od obwiniania – kultura no blame daje przestrzeń do eksperymentowania i wdrażania innowacji.
Patrząc z punktu widzenia HR na efekty wdrażania lean management w organizacji, w pierwszej kolejności widać integrację zespołów wokół wspólnych procesów i poprawienie jakości współpracy, intensywny rozwój pracowników, którzy angażują się w poznanie i zrozumienie całych procesów end-to-end, aby móc proponować i wdrażać adekwatne rozwiązania, a także wspomniany już wzrost satysfakcji z pracy. Równolegle wszyscy zaangażowani mierzą, optymalizują i skracają procesy, co pozwala na skuteczne realizowanie celów organizacji. Można się oczywiście zastanawiać, na ile wystarcza tego zapału. Niedopilnowany ogień w końcu gaśnie, więc rolą zarządzających jest wspierać i podsycać ten żar, który tak wiele daje zarówno ludziom, jak i procesom.
Lean jest metodyką, zarządzaniem systemem, w którym wszystkie działania koncentrują się na eliminacji i zapobieganiu marnotrawstwa w procesach. Lean to przede wszystkim kultura firmy charakteryzująca się ciągłym usprawnianiem procesów i umiejętności pracowników.
Z zastosowaniem Lean produkty firmy (szczególnie wyroby, produkty oraz coraz częściej usługi) odpowiadające potrzebom i wymogom klienta są tworzone i dostarczane tak, aby zapewnić odpowiednią ilość (ang. the right amounts), w odpowiednim miejscu (ang. the right location), w odpowiednim czasie (ang. the right time) oraz co nie może zostać przeoczone w odpowiednich warunkach (ang. the right condition)
Lean umożliwia poprawę wydajności procesów poprzez nieustanną (ciągłą) eliminację czynności nie przynoszących wartości dodanej (marnotrawstwo za które klient nie chcą zapłacić).
W organizacjach nastwionych na świadczenie usług finansowych, ubezpieczeniowych jest to jeden z paradygmatów i warunków koniecznych do świadczenia takich właśnie usług. Jak to zrobić? Nieodzowne jest ciągłe monitorowanie procesów i ciągłe ich doskonalenie. Aby to zrobić, warto stosować zasadę Pareto 80/20, aby poświęcać 20% czasu na budowanie świadomości wśród osób realizujących działania i aby w ten sposób skracać marnotrawstwo o 80%.
Z perspektywy mojego doświadczenia mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że uda się to wszystko zrealizować tylko wtedy, gdy :
- określone zostaną niezbędne kompetencje personelu wykonującego pracę;
- zostaną zapewnione szkolenia;
- postaramy się, aby nasz personel był świadomy istoty i ważności swoich działań i jak się przyczynia do osiągania celów firmy.
Ostatnie pojawiające się i stosowane metodyki Lean IT, Agile, ISO, ITIL to nic innego jak zbiór najlepszych standardów, najlepszych praktyk. Ale czy jest możliwe ich stosowanie bez zaangażowanej kadry?
